Курсовая работа: Кадровый менеджмент
3. У специалистов по управлению
персоналом с самого начала возник ореол защитников интересов рядовых
работников, что, по мнению их коллег-менеджеров, препятствовало достижению
целей, стоящих перед организацией.
4. Управление персоналом трактовалось
как деятельность, для которой не требуется специальной подготовки; в отличие от
других управленческих специальностей в ней можно было довольствоваться
соображениями здравого смысла, да и существовало расхожее мнение, что любой
опытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера по персоналу.
5. Отсутствие специализированной
профессиональной подготовки и соответствующей профессиональной квалификации
снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства и линейных
руководителей.
В практике кадрового менеджмента с
80-х гг. начинает доминировать третья, “архитектурная” модель. Речь идет о
консолидации вокруг управленческой “вертикали” всех функций кадрового
менеджмента, выразившейся в появлении стратегического уровня в управлении
человеческими ресурсами. Вместо довольно фрагментизированной структуры кадрового
менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования первой и второй моделей
управления персоналом, складывается система менеджмента, ориентированная в
первую очередь на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы — в
числе других приоритетных стратегических целей корпорации реализовать и
ключевые цели ее кадровой политики. Происходит трансформация процесса
управления персоналом в процесс управления человеческими ресурсами, который
управляется менеджерами новой формации.
Но прежде чем выяснить особенности
деятельности менеджеров по персоналу новой формации, установим существенные
различия между двумя направлениями кадрового менеджмента: управлением
персоналом и управлением человеческими ресурсами:
1. В отличие от управления персоналом
управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на
потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового
менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа
имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом
организации.
2. Обретение управлением
человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику
более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для
традиционных моделей управления персоналом.
3. Ответственность за реализацию
более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров
(руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа
руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента,
которая только и способна эффективно реализовать такую политику.
4. Происходит переориентации системы
кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно,
с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на
индивидуалистические.
5. Если традиционно менеджер по
персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с
воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в
долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления
человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода
инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников
предприятия и улучшение качества условий труда.
6. Если в управлении персоналом все
внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении
человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно
компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала
современной корпорации.
7. Новая система кадрового
менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру,
стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и
работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее “лучшей
компанией” за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных
технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.
Технология управления человеческими
ресурсами дает синергетический эффект (эффект согласованного действия),
если в корпорации соблюдаются как минимум следующие условия:
относительно хорошо развита система
адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирование
карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование
профессионального роста и ротации кадров);
имеются гибкие системы организации
работ (кружки качества, автономные рабочие группы);
используются системы оплаты,
построенные на принципах всестороннего учета персонального вклада (в том числе
и самими работниками) и (или) уровня профессиональной компетентности (знания,
умения и навыки, которыми реально овладели работники);
поддерживается довольно высокий
уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии
управленческих решений, касающихся их повседневной работы;
применяется практика делегирования
полномочий подчиненным;
функционирует разветвленная система
организационной коммуникации, обеспечивающая двух- и многосторонние
вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации.
Поскольку управление человеческими
ресурсами складывалось в рамках парадигмы (модели) контрактации индивидуальной
ответственности (В течение ХХ в. в зависимости от того, какой тип
организационной культуры доминировал в корпорации, в кадровом менеджменте
сложились четыре парадигмы кадрового менеджмента - каждая со своим культурным
архетипом:
* "научная организация
труда" - бюрократическая организационная культура, где ядерными являются
формы организации совместно-последовательной деятельности, образец - конвейер
(культурный архетип конфронтации);
* "доктрина человеческих
отношений" - органическая организационная культура, где ядерными являются
формы организации совместно-взаимодействующей деятельности, образец - группа,
несущая бревно (культурный архетип консолидации);
* "контрактация индивидуальной
ответственности" - организационная предпринимательская культура, где
ядерными являются формы организации совместно-индивидуальной деятельности,
образец - мелкая розничная торговля (культурный архетип конкуренции);
* "командный менеджмент" -
партиципаторная организационная культура, где ядерными являются формы
организации совместно-творческой деятельности, образец - импровизация джазового
ансамбля (культурный архетип кооперации)) то эта технология изначально
противостояла коллективистским (плюралистическим, т. е. учитывающим различие
интересов работодателей, менеджеров и рядовых работников, по терминологии
британской школы управления персоналом) подходам. Однако управление
человеческими ресурсами нельзя однозначно относить и к числу унитаристских подходов,
проповедовавших единство интересов всех работников корпорации.
В этом направлении кадрового
менеджмента за его более чем сорокалетнюю историю можно выделить два подхода.
Во-первых, рационалистический, когда высокая степень адаптируемости фирмы к конкурентной
среде обеспечивается гибкостью форм контрактации персонала, интенсификацией
труда высококвалифицированных работников и участием работников в распределении
прибылей. Во-вторых, гуманистический, когда ответственность за создание
конкурентных преимуществ фирмы берут на себя сами работники, а их вовлеченность
в дела корпорации достигается за счет таких факторов, как эффективная
организационная коммуникация, высокая мотивация и гибкое руководство. И в этих
двух подходах легко обнаружить их укорененность в предшествующих парадигмах —
научной организации труда и человеческих отношений.
Традиционный (рационалистический)
подход в управлении человеческими ресурсами исходит из того, что если компания
инвестирует в кадры (совершенствует технологии отбора персонала, систематически
организует его обучение и реализует программы карьерного роста, хорошо платит и
заботится о нем), то она в праве требовать от своих работников лояльности и
ответственного отношения к работе. По крайней мере, можно рассчитывать на то, что
они не будут вступать в профсоюзы. Активная кадровая политика обеспечивается
представительством руководителя кадровой службы в правлении компании и нацелена
на удовлетворение потребностей компании в лояльной, устойчиво функционирующей и
удовлетворенной своим положением рабочей силой. Такая кадровая политика
является основой для реализации успешной, конкурентоспособной стратегии и
строится, в отличие от традиционных методов управления персоналом не на
подчинении работников воле работодателя (менеджера), а на взаимном учете
интересов сторон и взаимной ответственности.
Возникший в США в начале 70-х гг.
неоплюралистический (гуманистический) подход в управлении человеческими
ресурсами представляет собой известный компромисс между двумя направлениями
кадрового менеджмента — управлением персоналом (парадигма человеческих
отношений) и управлением человеческими ресурсами. Превращение работников в
собственников предприятия переводит отношения “работодатель — наемный работник”
на новый уровень. В отношения взаимной ответственности на этом уровне
включаются также другие акционеры, органы государственной власти, потребители.
Благодаря этому удовлетворение многих потребностей работников становится целью
кадровой политики, а не средством к достижению других целей, как это имело
место в остальных подходах в кадровом менеджменте. В свою очередь взаимная
ответственность сторон обеспечивает растущую эффективность деятельности фирмы.
Высокий уровень участия работников в проектировании рабочих мест и управлении
качеством условий труда, выпускаемой продукции и (или) предоставляемых услуг —
все это создает совершенно новую атмосферу на предприятии. Атмосферу
сотрудничества, а не враждебности, которой еще недавно были проникнуты
отношения между работодателями и профсоюзами, да и переговоры между ними теперь
приобретают все больше прагматический характер. Признание законности различных
интересов работников открывает реальные перспективы для вовлечения их в процесс
совместного принятия управленческих решений, взаимных консультаций, а также
доступа к информации о делах предприятия, на котором они работают.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11 |