Курсовая работа: Социально-психологические оценки инноваций
К первой группе могут быть отнесены подразделения наиболее перспективные
и нуждающиеся в максимальных усилиях для улучшения их работы:
-
Линия татуаж;
-
Дизайн макияжа;
-
Технологические линии в области косметологии;
-
Обучение персонала;
-
Создание собственного учебного центра.
Ко второй группе — подразделения с разной степенью перспективности, но в
общем не нуждающиеся в значительных преобразованиях: сервис, предоставляемый
клиентам и отдел рекламы.
К третьей группе относят подразделения, нуждающиеся в реорганизации,
однако уровень их перспективности позволяет не спешить с их реорганизацией:
Коррекция фигуры, дизайн причесок, стрижки, окраска волос.
В четвертую группу отнесли области, в которых при минимальных усилиях на
реорганизацию могут быть достигнуты наиболее перспективные результаты —
квалификация персонала.
Основные решения руководством фирмы были приняты в отношении отделов,
вошедших в первую и четвертую группу. Сотрудники фирмы широко обсуждали мнения
руководства, уточняли и дополняли их. Все это существенно облегчило руководству
процесс принятия окончательного решения.
Таким образом, процесс психологического принятия сотрудниками изменений в
ограниченные сроки может быть облегчен путем выделения нескольких этапов его
введения и привлечения сотрудников на начальном этапе к подготовке решений об
изменениях.
В условиях динамично развивающейся деятельности ООО «Инфанта»
потребовалось внедрить новые методы оценки квалификации и труда сотрудников.
Непосредственно в отделе, занимающимся обслуживанием клиентов работает 11
человек, 10 мастеров и 1 консультант. Содержание работы мастера состоит из
нескольких основных технологий — оказание услуг клиентам и обработка новых
технологий. Традиционно все мастера получают примерно одинаковый оклад, который
может быть уменьшен по решению руководства, в случае неудовлетворенности клиентов
работой мастера.
Такая система, при которой более квалифицированный сотрудники получают
примерно одинаковый оклад по сравнению с менее квалифицированными сотрудниками
привела к тому, что некоторые из мастеров перегружены работой, остальные же не
вырабатывают даже положенного средними нормативами времени. В такой ситуации
также возникают межличностные конфликты, так как работники выясняют отношения
по поводу того, кто сколько сделал за неделю.
В сложившейся ситуации было принято решение об изменении принципов оплаты
труда дизайнеров. Суть новшества должна была состоять в отказе от принятого
среднего уровня заработной платы для мастеров и переходе к большей
дифференциации оплаты на основе аттестации персонала. Для этого необходимо было
выработать критерии оценки труда мастеров, для их аттестации.
Наиболее реалистичной является процедура оценки, основанная на сравнении
нескольких независимых источников:
-
измерения выработки сотрудников;
-
тестирование по одной или нескольким методикам;
-
перекрестного оценивания сотрудниками друг друга;
-
их оценки менеджером;
-
оценки работы сотрудников клиентами ООО «Инфанта».
Для сведения пяти групп полученных оценок в одну имеет смысл перевести
полученных числовые значения в ранги, что позволит воссоздать общую картину деловых
успехов сотрудников.
Критерии оценки сотрудников:
-
профессионализм;
-
трудолюбие (исполнительность);
-
стремление к самообразованию;
-
сервис (качество обслуживания клиентов);
-
лояльность фирме.
В процессе аттестации была использована пятибалльная шкала, независимые
источники. Полученные данные были сведены в таблицу 7.
Таблица 7
Результаты оценивания профессиональных качеств сотрудников
Параметры |
Оценки клиентов |
Оценки коллег |
Профессиона-лизм |
Трудолюбие |
Лояльность |
Само-образование |
Уровень сервиса |
Итог оценок |
Тест |
Сотрудники |
1 |
+3 |
0 |
4 |
5 |
5 |
5 |
4 |
26 |
5 |
2 |
+2 |
0 |
5 |
4 |
4 |
4 |
4 |
23 |
1 |
3 |
0 |
+1 |
5 |
4 |
4 |
4 |
4 |
22 |
4 |
4 |
+1 |
+1 |
4 |
4 |
4 |
4 |
4 |
22 |
2 |
5 |
+0,5 |
0 |
4 |
4 |
4 |
5 |
4 |
21,5 |
3 |
6 |
-1 |
0 |
4 |
4 |
5 |
4 |
5 |
20 |
6 |
7 |
+1 |
+1 |
4 |
3 |
3 |
4 |
4 |
20 |
9 |
8 |
+0,5 |
0 |
5 |
3 |
3 |
4 |
4 |
19,5 |
7 |
9 |
0 |
-1 |
4 |
3 |
4 |
3 |
4 |
17 |
6 |
10 |
0 |
-2 |
3 |
3 |
3 |
2 |
3 |
12 |
8 |
Все оценки обследования были положены в основу определения базового
оклада. Сотрудники, занявшие более высокие места, были аттестованы на звание
«ведущий специалист» и получили более высокий оклад. Кроме того, измерялась
реальная производительность труда сотрудников, на базе которой была построена
единая недельная норма выработки.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12 |