Курсовая работа: Социально-психологические оценки инноваций

Под реорганизацией понимают крупные, существенные изменения в структуре предприятия или его системе управления, производимые за относительно короткий срок[13].

Необходимо подчеркнуть, что реорганизация не самоцель, а средство реализации новых целей (например, повышение эффективности или диверсификация новых видов продукции), это изменения, причем глубокие, затрагивающие все страты системы управления (концептуальную основу, структуры — функциональное строение, деятельность, а, следовательно, цели, технологию, кадры, организационную культуру).

Когда возникает необходимость в реорганизации? Устойчивое снижение объемов продаж и доходов, затоваривание продукции, износ оборудования и отсутствие инвестиций на его ликвидацию, постоянные конфликты в коллективе – вот неполный перечень сигналов об актуальности реорганизации предприятия (таблица 3).

Таблица 3

Сигналы об актуальности реорганизации предприятия

При осуществлении реорганизации предприятия производят изменения в системе управления, причем, как правило, они столь глубоки, что тоже квалифицируются как реорганизация — только в системе управления.

            Выделяются следующие формы реорганизации предприятия:

-  слияние;

-  присоединение;

-  разделение;

-  выделение;

-  преобразование;

-  сокращение;

-  перепрофилирование.

2.3. Социальный аспект инноваций 

Важно отметить, что инновационная деятельность имеет свои социально-психологические оценочные показатели. Прежде всего, как уже отмечалось ранее, любая инновационная деятельность, побуждает группу к сопротивлению, которое обусловлено рядом объективных и субъективных причин. С другой стороны, развитие современных организаций, отвечающих требованиям окружающего мира, не видится без осуществления постоянной инновационной деятельности, которая в свою очередь через развитие организационный структур оказывает влияние и на развитие общества, взаимоотношений внутри групп, разрешение конфликтных ситуаций.

Практический опыт показал, что инновации (глубокие изменения, предполагающие существенное перераспределение ролей в организации) встречает сопротивление со стороны членов коллектива (рисунок 3).

							Изолировано
								Подавлено
								Сопротивляются
		Исполнители

Рисунок 3. Различная реакция на изменения

Это сопротивление имеет свою логику, и его невозможно преодолеть одними призывами со стороны руководства. Вне сомнения, сопротивление — это естественная реакция групп и отдельных лиц на перемены, угрожающие интересам. Поэтому главное, для эффективного внедрения инноваций — учесть интересы людей, попытаться найти компромисс между интересами разных категорий персонала. Чтобы это сделать, надо понять, почему люди не хотят перемен. Исследования показывают три основные причины:

-  неопределенность;

-  ощущение потерь (материальных ресурсов, власти, привычных методов работы);

-  убежденность, что перемены ничего хорошего не принесут.

Формы сопротивления изменениям могут быть разными: уход с работы, неприкрытая оппозиция и возмущение, равнодушие.

            Следует отметить, что групповое сопротивление изменениям (например, определенной возрастной или профессиональной группы) характеризует стабильность и постоянство в гораздо большей мере, чем сопротивление индивидуумов[14].

            В период кризиса сопротивление может резко снизиться и перейти в поддержку изменений, а потом снова усилиться.

             Изменениям способствуют следующие факторы:

-  внимание руководства предприятия к вопросам развития;

-  обкатка целенаправленных и постоянных методов изменений (управление по результатам);

-  постоянный процесс обратной связи и желание учиться;

-  поощрение за развитие[15].

В качестве механизма, способствующего изменениям, могут использоваться регулярные исследования организационного климата, собрания различных рабочих групп по вопросам совместной деятельности, обдумывание реформ, целенаправленные оценки исполнения, периодические визиты внешних консультантов и поощрение за удачные изменения.

В частности, практически полезен анализ факторов, способствующих или препятствующих работе по развитию (таблица 4).

Таблица 4

Факторы, способствующие и препятствующие развитию предприятия

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12