Дипломная работа: Содержательные и процессуальные теории мотивации и их прикладное значение (на примере ООО "Регион-Дизайн")

Тарифно-окладная система безнадежно устарела и не отвечает реалиям сегодняшнего дня.

Периодические повышения заработной платы, производимые в агентстве, становятся для персонала недейственными уже через два месяца после введения, поскольку работает эффект привыкания к доходу. Поэтому, прежде чем решать вопрос о повышении заработной платы, необходимо более тщательно изучать мотивационную структуру сотрудников.

К основным недостаткам применяемых методов нематериальной мотивации можно отнести усредненный подход к работникам без учета индивидуальных потребностей. Руководство зачастую игнорирует идеи и инициативу сотрудников. Приступая к новой работе, сотрудники обычно "фонтанируют" новыми идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются - частично от недоверия, частично - от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна.

В компании «Регион-Дизайн» практически отсутствует карьерный рост, нет формализованной системы продвижения работника по служебной лестнице точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти, что не может гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности сотрудников. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. В таком случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности, например, руководство каким-либо временным проектом.

Так же в системе мотивации не соблюден баланс наказания и поощрения. В силу особенностей характера руководства дисциплинарные взыскания и беседы преобладают над поощрениями. Директор ООО «Регион-Дизайн» четко осознает, что беседа руководителя с подчиненным – наиболее простой и весьма универсальный инструмент управления персоналом, но он не умеет создать положительного эмоционального фона при проблемных и дисциплинарных беседах, что не позволяет провести неприятную часть разговора конструктивно, вызывает ненужную враждебность со стороны сотрудника, заставляет его занимать оборонительную позицию.

Тем не менее, руководство ООО «Регион-Дизайн» считает мотивацию сотрудников обязательным условием для успешной деятельности агентства, особенно в период нынешнего мирового экономического кризиса, т.к. требуется прилагать еще больше усилий для мотивации сотрудников, направленной на преодоление трудностей.

Выводы. Проведенный анализ системы мотивации персонала ООО «Регион-Дизайн» показал, что существующие на сегодняшний день механизмы мотивации работников далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике. Основными проблемами существующей системы мотивации являются устаревание тарифно-окладной системы оплаты труда, материальное поощрение конкретных сотрудников и рабочих групп, завышенные показатели в планах, усредненный подход к работникам без учета индивидуальных потребностей, отсутствие карьерного роста, не соблюдение баланса наказания и поощрения.

На основании проведенного анализа действующей системы мотивации персонала ООО «Регион-Дизайн» можно сформулировать ряд предложений, направленных на ее совершенствование.

1) Руководителю организации необходимо устанавливать реалистичные цели для себя и для других - достаточно сложные, интересные и реальные. При этом цели должны быть достижимыми. Если подчиненные считают, что перед ними поставлены слишком сложные цели, то мотивация будет снижаться.

2) Так же следует сопоставлять показатели материального стимулирования с целями бизнеса и предусматривать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов.

3) В связи с тем, что некоторым сотрудникам постоянно приходится использовать свои личные сотовые телефоны для рабочих целей, необходимо компенсировать им затраты за мобильную связь - оплачивать ежемесячные выплаты фиксированной суммы на компенсацию средств сотовой связи.

4) Тарифно-окладная система безнадежно устарела и не отвечает реалиям сегодняшнего дня. Новые подходы к стимулированию предполагают отказ от традиционных повременных систем или оплаты по коэффициенту сложности, а также их замену на оплату труда, состоящую из двух компонентов: базовой ставки и дополнительных стимулирующих выплат, зависящих от индивидуальных результатов и/или эффективности работы подразделения/компании. В последние годы эти задачи успешно решают гибкие бестарифные систем оплаты труда. Гибкие — потому, что система может трансформироваться под практически любые задачи оперативного планирования и стимулирования. Бестарифные — потому, что базовые параметры заработной платы — ставки, оклады, тарифы, минимальные зарплаты определяются исходя из конъюнктуры рынка труда в регионе, характера, целей и задач бизнеса, кадровой политики руководства фирмы. Из различных гибких систем (оплаты комиссионными, премирование "звезд", участие в собственности) оплата за достижение измеряемых результатов пользуются наибольшей популярностью. Такие системы на практике доказали свое преимущество перед традиционными схемами, так как тесная связь зарплаты сотрудника с эффективностью его деятельности приносит дивиденды и ему, и компании. При переходе на гибкие бестарифные системы оплаты труда работники получают возможность заработать большее количество денег при условии хорошей работы, но - только при достижении компанией высоких итоговых результатов, на которые они могут повлиять и за которые несут ответственность. Фирма же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтобы больше заработать, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией.

Предлагается внедрить гибкие бестарифные системы оплаты труда в отделе маркетинга и на производстве. Рассмотрим схемы зарплат на примере нескольких типичных должностей.

Руководитель отдела маркетинга: часть заработной платы (70-80%) зависит от результатов его отдела, часть (20-30%) — от итогов работы всей фирмы. Так обеспечивается обратная связь между подразделениями, что существенно влияет на повышение уровня корпоративной ответственности за результаты. Аналогично — у начальника производства: заработная плата может быть завязана не только на показатели его службы, но и на результаты работы производства.

Для дизайнеров предлагается внедрить такую схему оплаты: 70-80% ставки завязаны на объемы макетов, а 20-30 % — на итоги работы отдела рекламы или на итоги работы своего менеджера/группы менеджеров. В этом случае дизайнер не только морально, но и материально заинтересован в успешности работы менеджеров по продаже рекламной продукции. Он сделает и более качественный макет и подскажет менеджеру, как лучше представить (продать) его рекламодателю. Такой подход способствует созданию своеобразного творческого содружества рекламного менеджера и дизайнера.

В бухгалтерии и отделе материально-технического обеспечения предлагается оставить тарифно-окладную систему оплаты труда, поскольку задача персонала на таких должностях — выполнение, в основном, чисто технологических однообразных функций, поэтому заработная плата должна зависеть, как правило, только от отработанного времени.

В отделе сбыта и отделе по работе с клиентами предлагается оплачивать труд по схеме «оклад + процент». В этих отделах зарплата, как правило, зависит от индивидуальных (личных) итогов. Это самая распространенная на сегодня система отплаты в рекламных продажах. Такая комбинированная схема позволяет сотруднику рассматривать себя как часть команды, а руководителю требовать от него выполнения текущих функций, связанных с организацией системных профессиональных действий. Как правило, оклад устанавливается небольшой, а основной заработок состоит из процентов от проданной рекламы. В этом случае оклад становится неким фактором реального закрепления за организацией, а процентная составляющая - определенным инструментом стимулирования и мотивации продавцов. У сотрудников должен быть стимул продавать, и лучшая мотивация — это четкий процент от сделок, которые они заключают.

5) Периодические повышения заработной платы, производимые в агентстве, становятся для персонала недейственными уже через два месяца после введения, поскольку работает эффект привыкания к доходу. Поэтому, прежде чем решать вопрос о повышении заработной платы, необходимо более тщательно анализировать мотивационную структуру сотрудников.

3.2 Предложения по совершенствованию нематериальных способов мотивации персонала ООО «Регион-Дизайн»

Способов нематериального поощрения и стимулирования существует достаточно много, но все они держатся на трех китах: уважение индивидуальности сотрудника, подчеркивание его важности для компании и признание его интересов, существующих за пределами компании. Все нематериальные блага и льготы, предоставляемые персоналу, должны идти в обмен на соответствующее отношение к компании с его стороны.

1) Руководству необходимо стараться сделать работу персонала интересной. Многие работы являются однообразными и скучными, в результате чего работники утрачивают интерес к своей работе, хотя их могут устраивать условия работы, отношения с товарищами и сама организация. Потеря интереса, связанная со скукой и однообразием, может приводить к проблемам разного рода. Поэтому следует выявлять неинтересные, монотонные работы и делать их по мере возможности более приемлемыми. Возможные подходы - расширение, обогащение труда и делегирование полномочий.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16