Дипломная работа: Подбор и расстановка кадров в государственных и муниципальных органах
Под
расстановкой кадров в системе государственного и муниципального
управления подразумевается обоснованное и целесообразное распределение
работников по структурным подразделениям и должностям государственной и
муниципальной службы в соответствии с требуемым уровнем подготовки, опытом
работы, деловыми и личными качествами.
Расстановка
кадров - задача исключительно сложная. Даже после того, как произведен отбор
специалиста для работы в органе государственного или муниципального
управления, по всем формальным признакам соответствующего требованиям
должности, руководству организации приходится принимать решения в отношении его
наиболее рационального использования, последующих перемещений
(вертикальных и горизонтальных), определять степень его соответствия
занимаемой должности и т.д.
Нередки
ситуации, когда специалиста, изначально принятого для работы на определенном
участке, рациональнее использовать в другой области деятельности данного органа
или структурного подразделения органа государственного (муниципального)
управления. В этом случае руководитель принимает решение о перераспределении
функциональных обязанностей между специалистами возглавляемой им структуры.
В рамках мероприятий по расстановке кадров нельзя не
учитывать и личные предпочтения сотрудников, характер неформальных отношений в
подразделении. Негативный социально-психологический климат в
коллективе, отсутствие общих интересов у работников может создать значительные
сложности в деятельности организации, существенно снизить общую продуктивность
работы.
В
масштабах организации проблема расстановки кадров тесно тереплетается с
вопросами служебно-профессионального продвижения персонала, обеспечения
карьерного роста сотрудников путем перемещения их на вышестоящие должности.
Служебно-профессиональное
продвижение - предлагаемая организацией последовательность различных
ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник
может пройти за период своей трудовой деятельности в организации.
В
своем общем виде служебно-профессиональное продвижение может быть представлено
определенной последовательностью этапов. Так, например, в отношении линейных
руководителей органов государственного и муниципального управления
система продвижения - есть последовательность, как минимум, пяти
следующих фаз1:
Первый
этап - работа со студентами старших курсов базовых учебных заведений региона и
студентами, направляемыми для прохождения практики в органы управления.
Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями
структурных подразделений органов, принимающих студентов на практику, проводят
подбор наиболее способных из них, склонных к управленческому труду, и зачисляют
отобранных претендентов в кадровый резерв для назначения (в случае появления
вакансий) на должности специалистов.
Второй этап - работа с
молодыми специалистами, принятыми в организацию. На этом этапе в течение
определенного периода времени (как правило, до года) руководителем органа
управления отслеживается работа молодого специалиста, анализируется его
склонность к принятию самостоятельных управленческих решений и делается
вывод о целесообразности зачисления его в резерв выдвижения на руководящие
должности нижнего звена управления.
Третий
этап - работа с руководителями нижнего управленческого звена. На этом этапе
отобранные руководители нижнего звена (начальники секторов, служб, отделов)
закрепляются в качестве дублеров за линейными руководителями среднего звена и
замещают их во время отсутствия. При условии успешной работы на данных
должностях руководители нижнего звена управления зачисляются в резерв и при
появлении вакансий назначаются на вышестоящие должности.
Четвертый
этап - работа с руководителями среднего звена управления (начальники
управлений, комитетов и т.п.). На данном этапе к уже сформированной группе
молодых руководителей органа управления могут присоединяться перспективные
руководители из сторонних организаций. За каждым, назначенным на должность
руководителем среднего звена, имеет смысл «закрепить» наставника - руководителя
высшего звена для индивидуальной работы с ним.
Четвертый
этап должен также предусматривать программы повышения квалификации и стажировку
руководителей среднего звена управления в передовых организациях, а также
периодические тестирования с целью выявления их профессиональных навыков,
умения управлять коллективом, квалифицированно решать сложные управленческие
задачи. На основании анализа практической деятельности конкретного руководителя
с учетом результатов тестирования вносятся предложения о дальнейшем
продвижении его по службе.
Пятый
этап - работа с руководителями высшего звена управления. Назначение
руководителей на высшие должностные посты - тонкий и сложный процесс. Одна из
главных трудностей здесь - выбор кандидата, удовлетворяющего многим
требованиям. Руководитель высшего звена управления (министерства,
правительства, администрации и т.п.) обязан хорошо знать соответствующую
отрасль или сферу управления, а также подведомственную ему организацию. Он
должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах организации,
чтобы знать все тонкости технологического процесса в соответствующей структуре,
ориентироваться в финансовых, кадровых вопросах, квалифицированно действовать в
экстремальных ситуациях. Учитывая это, ротация, т.е. перемещение работника из
одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно,
когда руководители находятся на должностях нижнего и среднего звена управления.
Отбор
на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена целесообразнее
всего осуществлять на конкурсной основе. Эту прерогативу имеет смысл отдать
специальной комиссии, состоящей из руководителей высшего звена организации. К
работе такой комиссии должны быть привлечены специалисты соответствующих
подразделений управления персоналом, а при необходимости - независимые
эксперты.
Как
показывает практика, правильная стратегия замещения должностей работниками
организации требует их периодической переподготовки и повышения квалификации
как для перемещения на вышестоящую должность, так и в целях повышения их
профессионализма в рамках занимаемых должностей. Многие властные структуры
сегодня специально финансируют данные мероприятия.
Так, например,
Администрация Ростовской области в бюджете на 2002 год на цели подготовки
кадров заложила 1860 тыс. рублей. За счет этих средств на базе
Северо-Кавказской академии государственной службы прошли краткосрочные
(по 72-часовой программе) курсы повышения квалификации главы сельских и
поселковых администраций муниципальных образований области (8 потоков - 456
чел.); председатели и секретари административных комиссий муниципальных
образований Ростовской области (64 чел.), специалисты по делам молодежи
муниципальных образований области (119 чел.); руководители отделов ЗАГС
администраций муниципальных образований области (66 чел.) и др.
Следует
заметить, что Администрация Ростовской области уделяет большое внимание не
только повышению образовательного уровня уже работающих в ее структуре и
органах муниципального управления специалистов, но и совершенствованию
качественного состава Администрации посредством привлечения в нее новых
кадров.
Многие структурные
подразделения Администрации области имеют четкие (хотя зачастую не
формализованные) программы и установки в отношении расстановки специалистов.
Так, например, главное управление государственной и муниципальной службы, организационной
и кадровой работы Администрации области в своей деятельности широко практикует
систему постепенных продвижений и ротации кадров, создавая тем самым из своих
работников по-настоящему квалифицированных специалистов, знакомых со всеми
сторонами и аспектами деятельности главного управления.
Повышению
квалификации каждого работника управления способствует предоставление ему
возможности выполнять обязанности практически всех работников одного с ним или
более высокого (низкого) уровня в различных подразделениях управления (скажем,
осуществлять экспертизу нормативных документов государственной и муниципальной
службы области (сфера компетенции сектора государственной и муниципальной
службы), время от времени подключаться к разработке и реализации программ
повышения квалификации кадров на базе СКАГС и других учебных заведений области
(функция отдела отбора и подготовки кадров), а также принимать участие в
формировании личных дел государственных служащих аппарата и органов
Администрации области (функция службы по работе с персоналом) и т.п.).
Такой
подход к профессиональному воспитанию работников дает свои позитивные
результаты. Как правило, специалисты названного управления довольно быстро
продвигаются по служебной лестнице, оказываясь востребованными на должностях
нижнего и среднего управленческого звена как внутри аппарата Администрации
области, так и в других областных органах исполнительной власти.
Эффективная
расстановка кадров подразумевает постоянное отслеживание степени
соответствия специалиста или руководителя занимаемой им должности, т.е. текущую
оценку его деловых и личностных качеств. В системе государственного и
муниципального управления оценке итогам которой принимается решение о
дальнейшем положении служащего в организации.
Аттестация
– это плановый процесс проверки квалификации служащего в целях определения
уровня его профессиональной подготовки и соответствия замещаемой должности. Ее
обязательный характер создает для государственного и муниципального служащего
хорошую возможность вне зависимости от субъективного мнения кого бы то ни было
подтвердить свои профессиональные качества, продемонстрировать руководству
организации деловой потенциал, и тем самым обеспечить себе возможность для
дальнейшего служебного роста, перевода на другой, более интересный, участок
работы и т.д.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13 |