Дипломная работа: Особенности формирования корпоративной культуры организации
2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служащие мало чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятельность
с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь.
Клиент правит бал и определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить
ему является сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный человек. Этот
тип культуры господствует в организациях по сбыту, в магазинах, в компаниях по
вычислительной технике, предприятиях по массовой торговле потребительскими
товарами, в страховых компаниях.
3. Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск, предельно высокие инвестиции, медленная обратная
связь, длительны процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная
перспектива – вот характерные черты предприятий с таким типом организационной
культуры. Циклы принятия решений занимают годы. Девизом здесь являются слова
«делайте правильно», а не «действия любой ценой». Культура такого типа
распространена в нефтяных и авиационных компаниях, архитектурных фирмах, на
предприятиях коммунального хозяйства.
4. Культура низкого риска и медленной обратной связи. Небольшой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников и
руководства концентрируется на техническом совершенстве, расчете степени риска,
деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредоточивать свое
внимание на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. Внимание
уделяется регистрации и подшивке документов, записям, записям и техническим
усовершенствованиям. Лозунгом такой фирмы может быть выражение «стремитесь
техническому совершенству в работе». Такой тип культуры характерен для организаций,
занятых в страховом и банковском деле, финансовых услугах и правительственных
организациях. [4]
Все перечисленные подходы к типологии организационной культуры.
можно классифицировать на механистическую, органическую, предпринимательскую и
партисипативную [34.C.13–16.]. (см. прил. 6)
Механистический подход к проектированию организации
характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным
принятием решений, узко определенной ответственностью в работе, когда
используется рутинная технология, то есть низкая неопределенность того, когда,
где и как выполнять работу, и имеется несложное и нединамичное внешнее
окружение. Механистическую организационную культуру можно считать синонимом
бюрократии. Немецкий социолог и экономист М. Вебер сформулировал понятие
бюрократии как организации, имеющей определенные характеристики.
Бюрократическая организация предстает как совершенная система рационального
разделения и предельной стандартизации деятельности, что, по мнению М. Вебера,
является верным залогом ее эффективности.
Свои преимущества, например такие, как универсальность,
предсказуемость и производительность, бюрократическая система может реализовать
при следующих условиях:
– в организации известны четкие цели и задачи;
– работа в организации может делиться на отдельные операции;
– общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы
позволить выполнить ее на основе централизованного планирования;
– выполнение работы индивидом может достоверно измеряться;
– денежное вознаграждение мотивирует работника;
– власть руководителя признается как законная;
Примерами адекватного применения механистической культуры является
армия, конвейерное производство, государственная система здравоохранения.
Органический подход к проектированию организации характеризуется
слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур,
децентрализацией и участием работников в принятии решений, широкоопределяемой
ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством
уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях,
когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда,
где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение.
[7. С. 104–111]. Органический подход позволяет организации лучше
взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е.
является более гибким. Большинство специалистов видят в органическом подходе
будущее и продолжают усиленно критиковать механистический подход. Однако,
руководители должны принимать во внимание специфические условия, в которых
действует конкретная организация, и на этой основе делать свой окончательный
выбор. Не существует априорного понятия «хорошей» или «плохой» системы. Есть
выбор, соответствующий меняющимся условиям, и выбор, им не соответствующий.
Трудно создать такую структуру, которая устраивала бы всех членов
организации и адекватно мотивировала бы их деятельность. Ряд специалистов
считают, что данная проблема более успешно решается, если членам организации
предоставляется право участвовать в принятии решений, касающихся их работы.
Последнее уточнение является принципиальным и отличает в корне организации,
построенные на «участии работников в управлении», или так называемые
партисипативные организации, от организаций, где посредством создания органов
самоуправления осуществляется некомпетентное вмешательство в работу других
членов или частей организации.
Лежащее в основе партисипативной организации участие работников
всех уровней в управлении предполагает:
1.
Участие в принятии решений;
2.
Участие в становлении целей;
3.
Участие в решении проблем.
Участие в управлении осуществляется в форме работы специальных
советов научно-технического, технико-экономического и управленческого
характера. Решения таких советов нередко бывают обязательными для тех
руководителей, при которых они создаются.
Советы имеют следующие функции:
1.
Несут ответственность за координацию деятельности подразделений;
2.
Отвечают за интеграцию деятельности подразделений, представленных
в нем с деятельностью одного или двух вышестоящих уровней управления и одного
или двух нижестоящих (обычно руководитель каждого уровня представительствует
помимо «своего» совета еще в двух – «нижнем» и «верхнем»);
3.
Определяет политику (правила и процедуры) подчиненных им
подразделений, совместимую с двумя другими уровнями.
Важно отметить, что советы принимают решения только относительно процессов,
происходящих на их уровне. При правильно организованной работе участие в
управлении повышает качество принимаемых решений. Рассмотрение большего
количества альтернатив привносит больше опыта в обсуждение. Участие развивает
творческое отношение, обогащает работу в целом.
Быстрые и динамичные изменения последнего десятилетия
способствовали развитию особого типа организаций, получивших название
предпринимательских.
Появление этих организаций было связано с необходимостью создания
реальных экономических ценностей на устойчивой и постоянной основе путем поиска
и реализации всех имеющихся в этом направлении возможностей. Этого также
требовала необходимость мотивации работников к принятию ими на себя
ответственности за создание этих экономических ценностей. Термин
«предприниматель» был введен французским экономистом Ришаром Контиллоном,
жившим в начале восемнадцатого века. И с тех пор это слово означает человека,
который берет на себя риск, связанный с организацией нового предприятия или с
разработкой новой идеи, новой продукции, нового вида услуг, предлагаемых
обществу.
Структура управления предпринимательской организацией
характеризуется малым количеством уровней и гибкостью. Деятельность такой
организации обычно оценивается не на основе производительности, а на основе
эффективности. С точки зрения организационного построения, предпринимательские
структуры базируются на индивидуальной инициативе. В предпринимательстве
индивидуальная компетентность важнее организационной компетентности.
Знание особенностей, сильных и слабых сторон сложившейся
организационной культуры, стереотипов поведения работников, принятых ценностей
позволяет выработать управленческие воздействия с целью возможного изменения,
совершенствования организационной культур.
Изменение –
это действие, в процессе которого происходят различные преобразования в нашей
жизни. Изменение культуры организации влечёт за собой изменение поведения
каждого члена организации и его уникальной общей психологии. Обычно руководящие
группы подразумевают, что это коснётся их лично, но в отношении себя они имеют
в виду только общие фразы типа: «передавать больше власти подчинённым», «уделять
больше внимания новшествам» и т.п. Эти изменения не задумываются руководителями
как системные изменения и, конечно, исключают какое-то вмешательство в их
собственную уникальную психологию.
Из-за недостатка
исследований не появилось никакой последовательной теории изменения культуры.
Некоторые говорят, что культуры возникают самопроизвольно, и что индивидуумы не
могут влиять на этот процесс, так как требуются сложные методы, редкие навыки,
и значительное время, чтобы понять культуру, и также время, чтобы её изменить,
преднамеренные попытки в изменении культуры практически бессмысленны. Однако
существует и другая точка зрения, что культуры могут быть изменены, если
компании коллективно подойдут к решению этой проблемы. Всё же даже те, кто считает
изменение культуры возможным, не соглашаются относительно того, как легко и
быстро могут быть сделаны эти изменения.
Конечно, изменение культуры – дело трудное, требующее больших
временных усилий. Постепенно приходиться обращать внимание почти на все стороны
жизни организации, которые поддерживают ее существование и создают уверенность
в ее соответствии предпочтительной культуре. Для успеха в деле трансформации
культуры могут потребоваться изменения в структуре (архитектуре организации),
символах (образах, которые подкрепляют культуру), системах (производственных,
системах оценок, отбора, качества и т.д.), штате (подборе кадров и
совершенствовании человеческих ресурсов), стратегии (поведенческих проявлениях
видения организации), стиле лидерства (подходах и примерах, насаждаемых высшим
руководством) и профессионализме менеджеров (в аспектах компетентности лиц,
реализующих процесс изменений). Очень важно знать как проводить изменения.
Существует методы изменения культуры организации:
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13 |