Дипломная работа: Особенности формирования корпоративной культуры организации
По признаку «дистанция власти» характеризуется уровень
демократизации (авторитаризации) стиля управления. Сфера распространения власти
как элемента культуры определяется пространством, в пределах которого даже
наименее наделенный властью индивидуум в группе осознает неравноправие в
распределении власти и считает его нормальным положением вещей. Неравноправие
присутствует во всех культурах, но готовность лояльного отношения к нему в
различных культурах неодинакова.
Вводятся понятия низкого или высокого индексов дистанции власти,
характеризующие глубокие различия в структуре управления организацией, в системе
распределения ролей и т.п. Каждая организация обладает своей степенью социально
одобряемого неравенства статусов работников.
Высокий индекс дистанции власти означает признание того, что
иерархия – это природное неравенство, приказы не обсуждаются, сила преобладает
над правом, высшее руководство недоступно, сотрудники опасаются выражать свое
мнение, высказывать несогласие, не слишком доверяют друг другу.
Низкий индекс, в свою очередь, означает, что в организации
довольно четко обозначено неравенство ролей, а иерархическое руководство
ориентируется на удобный для работников стиль Управления, право первенствует по
отношению к силе, высшие руководители доступны, для изменения существующей
иерархии достаточно перераспределения власти; между управляющими и подчиненными
существует скрытая гармония, а между рядовыми сотрудниками – солидарность.
Тенденция к избежанию
неопределенности. Этот признак указывает степень стремления людей избежать
ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. Культура, лишенная восприятия
неопределенности, отличается активностью, агрессивностью, эмоциональностью и
нетерпимостью, в то время как культуры, воспринимающие неопределенность,
характеризуются большей рефлексией, меньшей агрессивностью, бесстрашностью.
Четвертый параметр организационной
культуры «маскулинизация – феминизация» – отражает мотивационную
направленность персонала на достижение цели или выполнение задания. Само
название этого параметра связано с осмыслением традиционных семейных ролей мужчины
и женщины.
Мужчина, как
правило, демонстрируя силу, должен обеспечивать жизнь семьи, а женщина – заниматься
улучшением качества жизни. Следовательно, мужская роль применительно к
организации предполагает «жизнь для работы», т.е. ориентацию на достижение
цели, а женская роль – работу «ради жизни», т.е. ориентацию на выполнение
задания.
Носители женской культуры
характеризуются высокой степенью индивидуализма, ориентированностью на
взаимоотношения, групповым принятием решений, низкой мотивацией к достижениям;
держатся поближе к лидерам, приоритет отдают качеству жизни и заботе о слабом,
приятной рабочей атмосфере.
Носители мужской культуры
гораздо дальше находятся от своих лидеров, для управления им нужны жесткие
структуры, они неохотно воспринимают неопределенность, напористы в достижении
поставленных целей, для них характерна ориентированность на деньги и
материальные ценности, индивидуальный поиск решений, высокая мотивация к
достижениям; приоритет отдают профессиональному росту, продвижению вперед.
Р. Рюттингер, понимая культуру
как один из критериев успеха предприятия, причем не только экономического, но и
в сфере социально-культурного развития организации, целью считает формирование
такой организационной культуры, которая максимально способствовала бы этому
успеху. Классификацию организационных
культур рассмотрим
в (табл.
1.2).
Таблица 1.2. Классификация ОК
по «степени силы культуры»
Сильные культуры
|
Слабые культуры
|
§ Бесспорные культуры
§ Открытые культуры
§ Живые культуры
|
§ Небесспорные культуры
§ Закрытые культуры
§ Неживые культуры,
обезличенные
|
Бесспорные культуры можно
распознать по тому, что в организации принято небольшое число основных
ценностей, которые понимаются, одобряются и вынашиваются всеми членами
организации. В содержании этих основных ценностей постоянно выделяются, как
правило, две тенденции: гордость и стиль. Бесспорная культура является решающим
инструментом мотивации: гордость за собственную организацию и ощущение, что на
основе практикуемого стиля общения ты находишься на высоком уровне. Результативный
аспект выражается, несмотря на все неудачи и провалы, в постоянно преследуемой
цели, желании быть первым, желании расширить и удержать свои позиции.
Небесспорные культуры
относятся к слабым культурам, и распознать их можно на основе следующих характеристик:
·
Отсутствуют ясные представления о ценностях и общие убеждения
относительно того, как можно достичь успеха в определенной отрасли, в
определенной ситуации. Долгосрочные цели отсутствуют, разработка собственной
философии рассматривается как роскошь, ставка делается на выполнение
сиюминутных задач;
·
В целом имеют место представления о ценностях и убеждениях, но не
существует согласия по поводу того, что в настоящий момент является правильным,
важным, действенным. Противоречия могут выливаться в войны среди управленцев;
·
Отдельные части организации не способны прийти к соглашению между
собой, так как представлены в основном различные точки зрения и отсутствует
цельная картина. Функциональные подразделения организации не способны прийти к
соглашению между собой, так как отсутствует стратегия и цельная картина
развития;
·
Ведущие фигуры возникают и действуют скорее демотивирующе и ничего
не делают, чтобы способствовать развитию общего понимания того, что является
важным, а что нет;
·
Топ-менеджеры принимают противоречивые, часто плохо обоснованные
решения, в однотипных ситуациях действуют по-разному, что затрудняет для
подчиненных определение эффективных процедур выполнения поставленных задач. В
случае успеха превышение полномочий сотрудника поощряется как предприимчивость,
в случае неудачи – наказывается. «Героя» такой культуры часто отличает
жесткость, бесцеремонность, хитрость, беспринципность.
Открытые культуры
относятся к сильным культурам, которые сами по себе открыты как изнутри, так и
извне. Чтобы понять сущность данного определения, необходимо обратиться к
следующему практическому примеру. Отсутствие открытости изнутри означает, что в
одной, к примеру, группе существует негласная норма, при проведении собраний
всегда необходимо сохранять единство, а разногласия во мнениях (если они вообще
имеются) должны выноситься за рамки собрания. Наблюдателю представляется
гармоничная картина. Все быстро приходят к согласию, и группа, очевидно, имеет
сильную культуру. Однако в действительности отсутствует какая-либо готовность к
конфликтам, обсуждениям противоположных точек зрения – все это отличительные
признаки не сильной, открытой культуры, а признаки слабой, то есть, по сути,
культура является в данном случае закрытой. Кроме того, успешность может привести
к самодовольству и отсутствию анализа критики извне. У предприятий начинает
проявляться четкая тенденция к вере в собственный успех, а обратная связь
просто игнорируется, в результате исчезает важнейший базис для ориентации в
жизни и способность к выживанию. В результате исчезает необходимый источник
информации для корректировки бизнес-планов, а значит способность к развитию, в
результате чего культура, по сути, становится закрытой по отношению к внешней
среде, так как не реагирует на протекающие в ней изменения.
Живые или вжившиеся
культуры – это те культуры, в которых предлагаемые инновации в деятельности
организации, касающиеся их философии, ценностей, правил поведения и прочего,
воспринимаются сотрудниками и руководителями и проводятся в жизнь, способствуют
процветанию организации. В тех случаях, когда представления о ценностях и
убеждениях представляют собой лишь простое признание на словах, имеет место
наличие неживых элементов и неживой культуры в целом.
Сильная культура не
только создает преимущества для организации. Следует иметь в виду, что сильная
культура является в то же время серьезным препятствием на пути проведения
изменений в организации. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому
считается лучше иметь умеренно сильную культуру в организации.
Ч. Хенди объединил
различные характеристики, системно рассмотрел организационную культуру с точки
зрения ее носителей. Им предложена следующая классификация организационной
культуры: власть, роль, цель и личность. Каждому из типов он присвоил имя
соответствующего олимпийского бога (см прил. 5).
1)
Культура власти, или Зевса. Это авторитарная
культура. Ее существенный момент – личная власть, источником которой является
обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую
иерархическую структуру, высокую степень централизации управления,
немногочисленные правила и процедуры, которую лучше всего представить в виде «паутины».
Они авторитарны, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль
над всем. Успех предопределяется квалификацией руководителя и своевременностью
выявления проблем. Все это позволяет быстро принимать и реализовывать решения в
условиях острой конкуренции. Такая культура характерна для молодых коммерческих
структур.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13 |