Дипломная работа: Особенности формирования корпоративной культуры организации
1)
прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;
2)
оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры
организации;
3)
оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых
доминирующей культурой.
Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда
индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут
обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле,
организационные контркультуры являются призывом к помощи в период стресса или
кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются
восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации. Некоторые
«контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными в ходе
крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в
природе, конструкции и характере организации. Наглядными примерами таких групп
являлись всесильные в свое время советы трудовых коллективов, появляющиеся
сейчас в ходе приватизации группы собственников контрольного пакета акций
предприятий и коммерческие подразделения бюджетных организаций.
Важным моментом в анализе
организационной культуры является влияние внешней среды на организационную
культуру и их взаимодействие. Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию,
что естественно сказывается на ее культурном облике. Однако, как
свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же
окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через
свой коллективный опыт члены организации по-разному решают две очень важные
проблемы. Первая – это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией
и как это должно быть сделано. Вторая – это внутренняя интеграция: как
работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в
организации проблемы.
Процесс внешней адаптации
и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на
рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это
процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями
внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым
задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.д. Используя
выбранный коллективный опыт, члены организации развивают общие подходы,
помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации,
а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это
поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организации своей
миссии. Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств
их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и,
таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других
работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в
третьих – может не быть ни того, ни другого, или быть и то, и другое.
Преодолевая трудности внешней адаптации, организация учится выживать.
Процесс внутренней
интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по
работе между членами коллектива. Это процесс нахождения способов совместной
работы и сосуществования в организации К задачам, с которыми неизбежно
сталкивается любая организация в плане внутренней интеграции, можно отнести
распределение власти, делегирование полномочий и ответственности, преодоление
конфликтов, «притирку» стилей деятельности, поведения, коммуникации и др. Осуществляя коммуникацию и
взаимодействуя, члены группы, коллектива стремятся описать для себя окружающий их
организационный мир. Они могут прийти к выводу, что он является меняющимся или
застойным, полным возможностей или опасностей. Так, люди пойдут на нововведения,
если они верят, что могут провести важные изменения в окружающем их мире и то,
что раньше составляло опасность может стать возможностью для изменений.
Преодолевая
трудности, связанные с объединением отдельных людей в единую команду,
организация приобретает знания о том, как следует работать вместе. Формируются
общие для всех:
·
язык общения;
·
критерии определения того, кто «наш», а кто «не наш»;
·
критерии и правила распределения власти и статуса;
·
правила неформальных отношений внутри организации;
·
критерии распределения поощрений и наказаний;
·
внутренняя идеология, то есть составляющие организационной
культуры.
Таким образом, организационная культура является сложным и
динамичным образованием, неизбежно возникающим в ходе жизни любой организации.
Организационная
культура – это система ценностей и убеждений, разделяемых всеми работниками
фирмы, предопределяющая их организационное поведение, характер
жизнедеятельности организации.
Наиболее общим является определение организационной культуры, как
набора гласных и негласных стереотипов поведения, отношения, ценностей
организации, видение сотрудниками целей и предназначения организации и его
места в этой организации. Неизбежность возникновения организационных культур
вытекает из того неоспоримого факта, что главнейшей составляющей организации
являются сотрудники.
Организационная культура многоэлементна и всегда структурирована,
она состоит из многих элементов, например: критерии принятия на работу, продвижение
и увольнение работников; критерии определения вознаграждений и статусов;
реакция руководства на критические ситуации в корпорации; тренинговая политика,
возможности для обучения и личностного и профессионального развития и т.д.
Собственно говоря, организационная культура – это атмосфера, в которой
пребывает организация, которая окружает, это все, с кем или с чем мы имеем дело
на работе. Культура организации – это комплекс систем, норм, ценностей, знаний,
символов, разделяемых большинством членов данной организации.
1.2 Значение организационной культуры в деятельности организации
Несомненно в жизни предприятия организационная культура имеет
особое значение. Значение культуры
возрастает с течением времени, поскольку ее корни лежат глубоко в убеждениях
людей. Она отражает опыт прошлых решений, приводивших к успеху дела.
Организационная культура может служить на пользу организации, создавая
обстановку, способствующую повышению производительности труда и внедрению
нового. Современные руководители и управляющие рассматривают свою
организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий
ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать
инициативу сотрудников, обеспечивать преданность и облегчить общение. Они
стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все
сотрудники понимали и придерживались ее. Значительное влияние на
организационную культуру оказывает то, какое поведение персонала
поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления.
Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы
со стороны подчиненных. Замечено, что высококвалифицированные кадры меньше
зависят от воли управляющих, но больше поддаются таким неформальным факторам
привязки к фирме и, как следствие, исполнительности, как увлекательность
работы, возможность проявить себя в решении нестандартной рыночной задачи,
родственное в психологическом и социальном плане окружение, неоднозначность
перспектив Во многом может определять культуру организации культура ее лидера
(его личная вера, ценности и стиль). Лидерство – важный компонент
руководства, т.е. способность влиять на людей, побуждать их действовать для
выполнения цели. Должность руководителя не означает автоматического лидерства.
В научном подразделении нередко лидером является сотрудник, предлагающий новые
идеи и концепции, а руководитель занимается преимущественно организационными
вопросами. Задача руководителя – стать не формальным, а подлинным лидером. Это
повышает неформальные организационные качества подразделения, эффективность его
работы. Наиболее удачное сочетание: руководитель одновременно и лидер, и
хороший управляющий. Лидерство можно воспринимать как процесс совершенствования
организационной культуры, позволяющий развивать такие элементы, которые в своей
совокупности будут обеспечивать эффективную деятельность организации по
реализации стратегических целей. Если нет заботы о повышении эффективности
организационной деятельности, то воздействие лидера на организационную культуру
теряет смысл. С учетом вышеупомянутой роли лидера его задачами являются:
1. Выделение уникальных черт субкультур различных стабильных
социальных групп и интеграция этих особенностей в ведущую культур;
2. Культивирование таких черт культуры, которые определяют
эффективность организации (посредством мотивации и обучения персонала);
3. Изменение тех черт общей культуры или субкультуры определенной
группы, которые препятствуют эффективной деятельности организации.
Существование связи между организационной культурой и степенью
эффективности организационной деятельности отмечали многие исследователи.
Специалисты Мичиганской бизнес-школы разработали модель организационных культур
и их эффективности. Эта модель основана на взаимосвязи организационной культуры
с определенной моделью управленческого лидерства. Были выделены четыре типа
организационных культур:
1. Клановая культура;
2. Иерархическая культура;
3. Рыночная культура;
4. Эдхок – культура.
Каждый тип организационной культуры определяет критерии эффективности
организационной деятельности и стиль управленческого лидерства. Для достижения
эффективности в решении управленческих задач лидер будет вынужден выбирать
модели поведения, адекватные доминирующей культуре организации. Управленческое
лидерство не только оказывает влияние на развитие культуры организации, но
также является ее продуктом.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13 |
