Дипломная работа: Бизнес-стратегия как инструмент антикризисного развития компании

Рисунок 1 - Изменение предпочтений потребителя

Таким образом, в условиях кризиса выиграет тот, кто предложит оптимальный ассортимент по оптимальным ценам.

Изменение образа жизни и предпочтений покупателей отразятся в первую очередь на бизнес – стратегии компании. Одни категории могут впасть в состояние клинической смерти, другие ждет бурный рост. В данном случае можно не только следовать в общем русле, но и попытаться изменить ситуацию с другими товарными категориями в свою пользу. Здесь есть простор для создания как новых продуктов, так и изменения уже существующих, но попавших в "группу риска". Возможны сразу несколько вариантов изменения самого продукта, его свойств, рецептуры, назначения, преимуществ и особенностей.

Рисунок 2 - Направления развития продуктов в кризисное время

1. Рост пользы существующих товаров и услуг. Это создается изменениями на уровне самого продукта. В этом случае, конкретному товару необходимо придать дополнительную пользу в глазах потребителя, притом эта польза должна быть актуальна с позиции "выживания" а не "праздности".

2. Доказательство необходимости. Это уже касается не изменений в самом продукте, а подачи информации потребителю. Некоторые товары, объективно, для жизнедеятельности не нужны. И полезными их не сделать никак. Но без них жизнь безрадостна и уныла, полна стрессов и значит их отсутствие вредно. Они не полезны, но необходимы. На этом также можно сыграть.

3. Комбинированный вариант. Этот вариант подразумевает совмещение роста пользы и необходимости для жизнедеятельности. Этот вариант подходит далеко не для всех товарных категорий, но если возможно найти способ улучшить потребительские свойства продукта и сделать его необходимым – это, безусловно, заинтересует потребителя.

Во все времена потребитель покупает справедливую цену. Как относительное понятие, это не укладывается в какие-либо математические модели. Для потребителя по сути существует только 2 варианта приемлемой цены: "допустимо дорого" и "приемлемо дешево". Между этими вариантами существует ценовой коридор, который и рассматривается покупателем. Все что выше его – "недоступно", все что ниже – "недостойно". В кризис этот коридор не исчезает, и все не переключаются на потребление максимально дешевой продукции без разбора. Ценовой коридор в данном случае не исчезает, он просто смещается в пространство более низких цен.

Таким образом, демпинговать производителям вовсе не обязательно. Но здесь многое зависит от стартовых позиций. Если компания является обладателем премиальных марок, их не ждет ничего хорошего в условиях кризиса, если цены не будут снижены. Но цены на премиальные марки могут быть снижены лишь настолько, чтобы остаться в рамках ценового коридора.

Для увеличения же продаж и охвата сегмента можно также постараться использовать полностью т.н. марочный капитал, то есть прошлые наработки, связанные с маркой. Если потребитель считал данную марку более качественной, чем аналогичные, это нельзя забывать. Эти ассоциации могут быть перенесены на другие продукты, которые выпускаются под этой маркой, в частности речь идет о создании "экономичных" версий известных премиальных марок. При всех прочих равных условиях, потребитель выберет то, что, на его взгляд, лучше и под это можно и нужно подстроиться.

Вторым вариантом является то, когда у производителя нет марочного продукта, только продукт сам по себе. И в данном случае необходимо создание торговой марки. Речь не о брендинге и не об упаковке, а о необходимости увеличения воспринимаемой ценности через создание упакованного, марочного продукта. Даже при аналогичном качестве, упакованный марочный продукт будет более выигрышно восприниматься потребителем. При этом, наценку увеличивать не стоит. Но такой продукт все равно будет побеждать конкурентов, так как в глазах потребителя он "лучше".

В период кризиса нельзя уменьшать ценность рекламы. По окончании периода экономической нестабильности выживет определенное количество компаний, останется немало товарных категорий, где будет высокий уровень деловой активности. А значит, их ждет и рост конкуренции, и необходимость борьбы за потребителя, и без рекламы здесь не обойтись.

Предшествующие кризисы экономического развития показывают достаточно четко: ATL (медиа-реклама) и BTL (промо-мероприятия) по объемам затрат меняются местами. В кризис лишь небольшое число компаний вкладывают деньги в имиджевую рекламу, зато промо-акций, дающих хоть какой-то, пусть и кратковременный эффект, становится достаточно много. Очень важным в кризисное время является отказ от дорогостоящих носителей, обеспечивающих сомнительную эффективность. Глядя на неэффективное размещение, особенно наружной рекламы, снижение затрат в разы без кардинальной потери эффективности вполне возможно.

Имиджевая реклама практически не используется, она заменяется рекламой товарной, рекламой рациональной – цены, ассортимента или же преимущества конкретного продукта. Реклама концентрируется в каналах продаж, и это уже более четкая рекомендация к пункту об оптимизации размещения.

Отметим, что в условиях ограниченного спроса и падения доходов потребителя, основная деловая парадигма меняется. Многие компании начинают рассматривать диверсификацию в сторону рынка конечного потребителя как основную составляющую новой бизнес - стратегии. Это дает определенную страховку от коньюнктуры межкорпоративного рынка, и позволяет получить дополнительную прибыль. Это может быть как вывод новых продуктов, так и выход в новые сегменты.

Одна из наиболее типичных ошибок бизнесменов в период экономического спада — организационная инертность, то есть нежелание или неумение корректировать собственные бизнес-стратегии. В кризисных условиях необходимо использовать любую легальную возможность получения дополнительного дохода. Многие компании лишаются шансов на увеличение дохода, не решаясь выйти за рамки докризисных ограничений. Известны случаи, когда фирмы отказывали платежеспособным заказчикам, из-за нежелания изменить внутреннюю политику работы с подрядчиками на субконтракте.

Чтобы преуспеть в условиях кризиса, нужна максимальная гибкость в отношениях с контрагентами, и возможность менять принципы собственной работы. Причем далеко не всегда речь идет о существенных изменениях в организационной структуре компании. Иногда достаточно предоставить сотрудникам, контактирующим с конечными потребителями, чуть больше свободы, делегировав им принятие некоторых решений. Многие участники рынка крупной бытовой техники не справились с последствиями экономического кризиса именно потому, что намеревались его переждать, не меняя принципов работы.

Пассивность в условиях экономического спада противопоказана, нужно действовать на опережение, даже если это кажется рискованным. Ожидать новостей, чтобы потом отреагировать на уже свершившееся изменение, крайне опасно. Слишком уж велика вероятность того, что решение, принятое в критической ситуации, будет неадекватным.

Показательным является пример Indesit Company, которая избежала подобной ошибки следующим образом. Еще в начале первой волны кризиса управлением были составлены три возможных сценария развития событий на рынке: пессимистический, оптимистический и средний. Для каждого из них разработали подробный план действий компании.

Изначально средний сценарий был наиболее вероятным, и компания действовала соответственно, однако в любой момент управленцы были готовы переключиться на любой из двух запасных планов. Несколько раз в месяц компания проводила координационные совещания, чтобы понять, действительно ли события развиваются так, как было спрогнозировано. У сотрудников Indesit Company были четкие алгоритмы действий в соответствии с меняющейся ситуацией. Они знали, что делать даже в том случае, если рынок рухнет, и в одночасье закроются все торговые сети.

Еще один типичный кризисный промах бизнесменов — попытка сэкономить на собственных сотрудниках. По данным Ernst & Young и Европейской бизнес-ассоциации (EBA), 54% российских компаний в условиях экономического спада принялись сокращать персонал и 39% снизили заработные платы.

В трудные времена, когда от сотрудников требуется максимальная отдача, не следует предпринимать действия, разрушающие их лояльность к работодателю. Никому не рекомендуется проводить резкое сокращение заработных плат, независимо от того, насколько тяжелым было финансовое положение предприятия. В безвыходных ситуациях скорее следует сократить персонал, но ни в коем случае не демотивировать тех, кто останется в штате.

Стремясь увеличить производительность труда, сократив расходы на персонал, многие компании уменьшали ставки сотрудников, увеличивая всевозможные бонусы, зависящие от оперативных результатов работы. Перенос части вознаграждения из условно постоянной составляющей заработной платы в условно переменную тоже не является идеальным решением. Однако, если применяется этот подход, разница между первоначальным и итоговым соотношением оклада и бонусов не должна быть существенной. Если люди привыкли получать 70% зарплаты в постоянной составляющей, а 30% — в переменной, нельзя переходить, например, к соотношению 30% — ставка, 70% — бонусы.

В компании Indesit убеждены в том, что в нынешней ситуации заработную плату нужно индексировать, сохраняя при этом соцпакеты, корпоративные образовательные проекты и все мотивационные программы.

Фиксировать зарплаты в национальной валюте, которая дешевеет, — это самообман. Сумма, выплачиваемая каждому сотруднику, должна меняться вместе с покупательной способностью населения.

В период экономического роста большинство компаний разрабатывали стандартные схемы сотрудничества с контрагентами. У крупных производителей и импортеров потребительских товаров существовали шаблоны отношений с дистрибьюторами, ретейлерами, поставщиками внутри страны и т. д. Партнерам предлагали унифицированные условия сделок и общие схемы развития отношений. В условиях кризиса этот подход не работает. Каждого контрагента нужно тщательно изучать и оценивать, необходимо понять, выплывет ли он в трудные времена, достаточно ли у него ресурсов, а главное — умеет ли он работать в условиях экономического спада.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15