Дипломная работа: Система бюджетирования рекламной деятельности предприятия
Например, маркетологи фирмы определили, что при затратах на рекламу 5
тыс. долл. (EA1=5) охват целевой аудитории составит 16% (f1=0.16),
а при затратах 25 тыс. долл. (EA2=25) - 88% (f2=0.88).
Подставив эти значения, получим значения коэффициентов EA0=4.32,
k=1.21. Затем находится оптимальное значение величины рекламного бюджета EAopt=8.34
тыс. долл. Оптимальный охват целевой аудитории составит при этом f=0.55 (55%).
В оригинале этого метода для характеристики затрат на рекламу
используется некая промежуточная величина общих рейтинговых единиц GRPs (Gross
Rating Points). Чисто математически это не оправдано, поскольку между затратами
на рекламу и количеством GRPs в методе устанавливается достаточно однозначное
соответствие.
Теперь необходимо отметить, что функция f(EA),
аппроксимирующая зависимость величины охвата целевой аудитории от величины
рекламного бюджета, может иметь и другой вид. Например, эту зависимость можно
аппроксимировать функцией  . Здесь так же, как и в формуле f
= 1 при EA . Значения коэффициентов k и EA0 аналогично
находятся решением системы уравнений. Значение же EAopt в данном
случае нельзя найти аналитически, что не мешает найти это значение методом
подстановки. Для тех же значений f1, f2 и EA1,
EA2 значение EAopt=10.39 тыс. долл. для данного вида
аппроксимирующей функции. Оптимальный охват целевой аудитории составит при этом
f=0.46 (46%).
Главная методологическая ошибка данного метода состоит, пожалуй, в том,
что в качестве критерия принятия решения выступает максимум отношения величин
охвата целевой аудитории и затрат на рекламу. Фактически это отношение
эквивалентно рентабельности вложений в рекламу:
 = I/ EA,
где I - прибыль, обусловленная вложениями в рекламу EA, с
учетом этих затрат.
Действительно, если считать прибыль I пропорциональной эффективности
рекламы f (что не лишено экономического смысла), оптимизация отношения охвата
целевой аудитории и затрат на рекламу равносильна оптимизации рентабельности
вложений в рекламу. Однако критерием принятия решения о величине рекламных
вложений (как, впрочем, и любых других) не может служить оптимальная
рентабельность данных вложений. Поясним.
Пусть, например, рекламный модуль в каком-либо издании стоит 1000 руб., а
прибыль, принесенная этим рекламным модулем, составит 500 руб. Допустим теперь,
что модуль в 2 раза больший по площади стоит 2000 руб., а прибыли он принесет
800 руб. Тогда рентабельность 1-го модуля составит 500/1000=0.5 (50%), а
рентабельность 2-го модуля составит 800/2000=0.4 (40%). Если следовать критерию
оптимальности, принятому в методе Данахера-Руста, нужно выбрать модуль, меньший
по площади. Однако на самом деле все зависит от рентабельности альтернативных
вложений. Ведь маленький модуль стоит тысячу рублей. А как можно использовать
вторую тысячу рублей? Если рентабельность альтернативных вложений второй тысячи
рублей составит величину меньшую 0.3 (<30%), тогда общая прибыль при
вложении двух тысяч рублей будет меньше, чем при взятии большего по площади
модуля. Например, рекламный модуль в другом издании будет стоить также 1000
руб., однако он принесет 200 руб. прибыли. Тогда общая прибыль составит
500+200=700 руб., что меньше 800 руб., которые получит фирма, если возьмет
больший по величине модуль в первом издании.
Из приведенных выше рассуждений можно сделать следующий вывод. Если рекламные
вложения самые рентабельные, то рекламный бюджет должен быть не ниже
оптимальной величины по методу Данахера-Руста. Далее все зависит от величины
альтернативных вложений. Чем менее они рентабельны по сравнению с
рентабельностью рекламных вложений, тем больше должна быть величина рекламного
бюджета относительно оптимальной величины по методу Данахера-Руста.
Кроме того, считалось, что прибыль I пропорциональна охвату целевой
аудитории f. Однако это верно только до определенного значения охвата, выше
которого у фирмы может просто не хватать средств (как оборотных, так и
основных) для обслуживания такого количества клиентов. Приведем простой пример.
Фирма совершает продажи в основном по телефону. Допустим, у фирмы один
телефонный номер, и в результате рекламной кампании занятость телефонной линии
возросла до 90%. Вся прибыль, которую принесли бы клиенты, которые не
дозвонились вследствие занятости телефона, является упущенной прибылью фирмы
(вмененными издержками). И в данном случае вложения в дополнительные телефонные
линии наверняка окажутся более рентабельными, чем дальнейшие вложения в
рекламную кампанию. Это как раз и есть те альтернативные вложения,
рентабельность которых необходимо сравнивать с рентабельностью вложений в
рекламу. Иначе говоря, у фирмы должно хватать производственных мощностей для
возможного увеличения оборота. В противном случае часть рекламных денег может
оказаться выброшенными на ветер.
Подводя некоторые итоги анализа приведенных методов разработки рекламных
бюджетов, следует отметить, что ни один из приведенных методов не может быть
признан универсальным и предлагающим единственно правильный способ расчета
затрат на рекламу. Коммуникатору необходимо самостоятельно избрать оптимальный
метод с учетом специфики своей маркетинговой и рекламной деятельности, а также
финансовых возможностей.
Перейдем к рассмотрению системы рекламного бюджетирования, действующей на
изучаемом в данной работе предприятии – ОАО Концерн «Калина».
2. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ И СИСТЕМА ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ
РЕКЛАМНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО КОНЦЕРН
«КАЛИНА»
2.1.Характеристика ОАО Концерн
«Калина» и виды его рекламной деятельности
Открытое Акционерное Общество Концерн «Калина», расположенное в
г.Екатеринбурге, - крупнейший в России и странах СНГ производитель
косметических средств, парфюмерии и бытовой химии . Компания занимается
разработкой, производством и сбытом на территории России и стран СНГ, а также
за их пределами широкого круга средств по уходу за кожей (кремы, лосьоны, гели,
тоники и т.д.), средств по уходу за волосами (шампуни, бальзамы), средств по
уходу за полостью рта (зубные пасты, ополаскиватели), парфюмерии, моющих
средств (стиральные порошки, мыло) и ряда других продуктов.
Первоначально Концерн «Калина» (до 1999г. парфюмерно-косметическая
фабрика «Уральские самоцветы») позиционировался в нижней ценовой категории и
занимался производством большого числа небрендовых косметических средств.
Компания была региональным производителем, неизвестным за пределами Уральского
региона.
В 1996 г. у
концерна сменился собственник, и на предприятие пришла новая команда
менеджеров. С тех пор компания демонстрировала агрессивную стратегию развития,
нацеленную на присутствие в максимально возможном количестве сегментов
косметического рынка и на охват всех категорий потребителей, при этом основной
акцент был сделан на покупателей со средним достатком. Кризис 1998 г. принес
пользу значительному числу национальных производителей, так как дал им
преимущества в себестоимости перед западными конкурентами. Концерн «Калина»
использовал эту возможность, чтобы добиться лидирующих позиций на российском
рынке. Компания инвестировала средства в развитие абсолютно новых брендов
(«Черный жемчуг», «Чистая линия», «32-Норма», «Золотая линия», «Серебряная
линия», «Маленькая фея», «Дракоша» и т.д.), так как продвижение новых марок на
рынок в посткризисный период требовало гораздо меньших затрат. В то же время
большинство российских производителей довольствовались вернувшимся интересом
потребителей к известным ранее продуктам. В результате доля брендовой продукции
в продажах компании достигла 56%, а их доля в маржинальной прибыли - 68,5%,
тогда как в конце 1999 г. на нее приходилось только 10% продаж. В настоящее
время концерн занимается созданием новых брендов, а также использует свои
основные марки для производства и вывода на рынок новых товаров. Тем не менее,
столь агрессивная маркетинговая стратегия приводит к дополнительной нагрузке на
финансы компании.
Структура собственности концерна абсолютно прозрачна -
Концерн «Калина» является открытым акционерным обществом с уставным капиталом
порядка 631 млн. рублей.
Распределение капитала в Концерне выглядит следующим
образом: 21% принадлежит юридическим лицам, 79% - физическим лицам. Европейский
Банк Реконструкции и Развития (ЕБРР) владеет 17,84% капитала.
Генеральный директор и Совет директоров избирается на Годовом
собрании акционеров.
На сегодняшний день в состав Концерна «Калина» входят 6
предприятий: 2 предприятия в г. Екатеринбурге, парфюмерно-косметический комбинат
«Алые паруса» (г. Николаев, Украина), Алмалыкский завод бытовой химии
«Паллада-Восток» (г.Алмалык, Узбекистан), Омский завод синтетических моющих
средств (г.Омск, Россия), фабрика «Лола» (г. Ташкент, Узбекистан). Все
подразделения головной компании, расположенные на территории России, входят в
состав единого юридического лица, в то время как дочерние компании в СНГ
остаются отдельными предприятиями.
Благодаря
усилиям молодой креативной команды менеджмента компания, некогда являвшаяся
производителем регионального масштаба, стала в достаточно короткий период
времени одним из лидеров рынка. Концерн постепенно внедряет современные
маркетинговые и управленческие технологии, демонстрируя способность
конкурировать на российском рынке с известными международными марками. Это
очень важный позитивный фактор, выделяющий Концерн «Калина» среди большей части
национальных производителей.
Агрессивная
стратегия роста концерна ориентирована на развитие новых брендов и продуктов, а
также расширение бизнеса вследствие поглощения других косметических предприятий
в России и странах СНГ. Такая политика влечет за собой значительный риск,
особенно в свете обостряющейся конкуренции на российском косметическом рынке.
Стратегия роста компании нацелена на горизонтальное развитие, и в будущем
вертикальной интеграции не планируется. Потребность существенных денежных
ресурсов для финансирования развития - важнейший риск для концерна.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20 |
