Дипломная работа: Анализ конкурентоспособности предприятия

Инновационный потенциал, в качестве важнейшего фактора, определяющего ресурсную составляющую уровня конкурентоспособности предприятия характеризуется данными таблица 14 и таблица 15 (Приложение Л)

Анализ результатов инновационной деятельности позволяет утверждать о возобновлении инновационных процессов на предприятии. Объем затрат на НИОКР вырос в 4,6 раза, численность занятых в сфере НИОКР и фонд оплаты труда (с учетом инфляции) более чем в 2 раза в сравнении с 2003 г. Активизировалась разработка новых изделий и технологий на безасбестовой основе. На инновационные цели направляются не только собственные, но и заемные финансовые средства.

         Из содержания Таблицы 15 (Приложение Л) следует, что на предприятии, начиная с 2005 г. не вводились основные фонды, т.е. обновление ОПФ не осуществляется, что, кроме недостатка средств, сохраняющегося соответствия технологических возможностей оборудования новым технологиям, объясняется и низкой загрузкой имеющихся производственных мощностей.

2.4 Анализ факторов внешней среды

Конкурентная стратегия основывается на всестороннем понимании структуры отрасли и процесса ее изменения. В любой отрасли экономики суть конкуренции выражается пятью силами: 1 угрозой появления новых конкурентов; 2 угрозой появления товаров или услуг - заменителей; 3 способностью поставщиков комплектующих изделий и т. д. торговаться; 4 способностью покупателей торговаться; 5 соперничеством уже имеющихся конкурентов между собой (рисунок 20)

Рисунок 20 Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли

Значение каждой из пяти сил меняется от отрасли к отрасли и предопределяет, в конечном счете, прибыльность отраслей. В тех отраслях, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно (например, в производстве резины), очень немногим фирмам удается долгое время сохранять высокие прибыли.

Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли. Угроза появления новых конкурентов снижает общий потенциал прибыльности в отрасли, потому что они привносят в отрасль новые производственные мощности и стремятся заполучить долю рынка сбыта, тем самым, снижая позиционную прибыль. Мощные покупатели или поставщики, торгуясь, извлекают выгоду и снижают прибыль фирмы. Ожесточенная конкуренция в отрасли снижает прибыльность, ибо за то, чтобы сохранить конкурентоспособность, приходится платить (расходы на рекламу, организацию сбыта, научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР), или же прибыль "утекает" к покупателю за счет снижения цен. Наличие товаров-заменителей ограничивает цену, которую могут запросить фирмы, конкурирующие в этой отрасли; более высокие цены побудят покупателей обратиться к заменителю и снизят объем производства в отрасли.

Значение каждой из пяти сил конкуренции определяется структуре отрасли, то есть ее основными экономическими и техническими характеристиками.

АТИ не единственное предприятие на рынке, выпускающее ткань АТ. В условиях жесткой конкуренции, предприятие ежегодно увеличивает объем продаж ткани. И здесь следует отметить четкую работу коммерческой службы предприятия.

Несмотря на то, что факторы внешней среды формируются на макроуровне и предприятие не может оказать на них влияние, учет сегодняшних и будущих последствий их воздействия на достижение целей и результаов предприятия крайне важна. На отрасль асбестотехнических изделий в целом и исследуемое предприятие, в частности позитивное влияние, оказывает устойчивое опережение развития основных потребителей ее продукции – топливно-энергетического и машиностроительного комплексов, темпы роста объемов производства которых выше темпов роста объемов промышленного производства в целом, что прогнозируется Правительством РФ и на среднесрочную перспективу.

К фактору внешней среды, который безусловно влияет на конкурентную ситуацию в отрасли относится не один раз упоминавшееся в данной работе решение Европейского Союза о запрещении с 2005 года производства асбестосодержащей продукции. Остальные факторы внешней среды не оказывают существенного влияния на ситуацию в отрасли.

Уровень текущей и долгосрочной конкурентоспособности предприятия. Оценка основных факторов, определяющих текущую и долгосрочную конкурентоспособность БзАТИ, выполненная в разделах 2.2 и 2.3 позволяет констатировать, что ни по одному из факторов его нельзя отнести к предприятиям, которое занимает лидирующее положение на рынке. Таблица 16 (Приложение М). Доля на рынке ниже средней по основным конкурентам в отрасли; затраты превышают, а рентабельность продаж существенно ниже среднеотраслевого уровня; отсутствие инвестиций обуславливает консервацию технологического оборудования и самих технологий на уровне 60-х годов; отставание от основных конкурентов в вопросах обновления продукции на основе безасбестовых технологий и достижения устойчивого качества; недостаточная компетенция персонала в ключевых бизнес-процессах и сферах деятельности; финансовая слабость и инвестиционная непривлекательность и, как следствие, низкая финансовая результативность производственной и сбытовой деятельности. По положению исследуемого предприятия в конкурентной среде его следует характеризовать скорее как «обороняющееся», результаты деятельности которого достаточны для продолжения присутствия на рынке, однако имеющие низкие шансы удержать свое положение в среднесрочной перспективе без разработки и реализации комплекса эффективных стратегий достижения требуемого уровня конкурентоспособности.

2.5 Конкурентная стратегия БзАТИ на среднесрочную и долгосрочную перспективу (2005-2007)

Концепция развития современного промышленного предприятия должна быть направлена в стратегической перспективе на выход на рынок с продукцией, воспринимаемой потребителем в качестве высшей ценности среди товаров, аналогичных по потребительскому назначению. Такое понимание формирует цели долгосрочного развития и является главным содержанием конкурентной стратегии. Анализ и оценка состояния отрасли и конкурентной среды, а также исходного состояния предприятия позволяют сформулировать его проблемы рисунок 21 (Приложение Н).

Исследуемое предприятие занимает предпоследние место в отрасли по объему продаж и рыночной доли, значительно уступая по основным показателям эффективности отраслевым лидерам (ФРИТЕКС и ТИИР) и их преследователям (УралАТИ и ВАТИ). Положение БзАТИ на рынке и в отрасли характеризует это предприятие как «обороняющееся». Его рыночные действия направлены на удержание конкурентных позиций, позволяют благодаря умело выстроенным отношениям с такими крупными производителями как УралАТИ и ВАТИ сохранять и даже увеличивать объем продаж. Вместе с тем предприятие обладает потенциалом производственных мощностей и необходимой компетенцией менеджеров и основного производственного персонала для завоевания уже в среднесрочной перспективе устойчивых конкурентных позиций, позволяющих обеспечить 15 % долю на рынке и переход от стратегии «обороны» к стратегии полного обновления.

Данная стратегия в качестве конечного результата должна обеспечить выход предприятия в число лидеров отрасли по эффективности производственной и сбытовой деятельности, темпам обновления продукции и технологий, уровню компетенций в основных сферах бизнеса, адаптированности в неустойчивой экономической и рыночной среде.

Содержательная часть конкурентной стратегии заключается в формировании и разработке стратегических целей и плановых мероприятий по их реализации.

Достижение стратегических целей развития предприятия предусматривает в среднесрочной перспективе стабилизацию существующего конкурентного положения, достижение стабильной финансовой устойчивости и результативности работы на рынке с выходом в конце периода на устойчивый качественный рост. Переход на новый уровень развития данного предприятия невозможен, без реализации комплекса мероприятий, направленных на:

- увеличение доли на рынке;

- доведение рентабельности продаж до среднеотраслевых значений;

- обновление продукции, технологии и ОПФ;

- адаптацию предприятия к конкурентной среде и внедрение международной системы менеджмента качества;

Сформулируем стратегические цели и рассмотрим комплекс конкретных мероприятий по их реализации.

1  Увеличить объем продаж и довести долю предприятия на рынке до 15 %.

Реализация этой цели возможна при наличии, как минимум, двух основных условий: неудовлетворенного рыночного спроса и производственных возможностей предприятия. Состояние рынка АТИ позволяет прогнозировать ежегодный рост его емкости на 8-10%. По данным ООО «Фритум», рост объема отгруженной продукции всеми производителями отрасли АТИ в период 2002-2003 гг. составил 11%, а за период 2004-2005 гг. 16,3%. Такая динамика роста емкости рынка позволяет считать выполненную прогнозную оценку вполне реалистичной.

Рост продаж и увеличение доли рынка до 15% с точки зрения возможностей производственного аппарата также не вызывает сомнений, т.к. коэффициент использования производственных мощностей БзАТИ составляет 60%. Кроме того, на заводе отмечается устойчивый рост выработки товарной продукции на одного работника (2005 г. к 2004 г. на 14%), что свидетельствует о наличии резервов роста производительности труда. Расчеты показывают, что для достижения поставленной цели - 15% доли рынка, предприятию необходимо при прогнозируемых темпах роста рынка и лояльности конкурентов ежегодно наращивать объем продаж, который должен в конце периода (2007 г.) составить ~ 420,0 млн. руб. при производственных мощностях на 01.01.2006 г. 550,0 млн. руб.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13