Дипломная работа: Япония

Косвенный контроль. Хотя любая преуспевающая компания четко объявляет свои задачи, связанные с достижением определенных цифровых показателей, стратплан остается для нее главным стратегическим контрольным документом; надзор над повседневными операциями в значительной мере осуществляется посредством косвенного контроля. Главной мотивацией для индивидов (чаще всего неосознаваемой) является ряд убеждений, которые в сумме составляют общую культуру любой компании. Всякая компания чрезвычайно легко может максимизировать показатели своей деятельности, отражая ее с помощью финансовых измерителей (часто просто потому, что их проще всего использовать), не оценивая при этом более важной роли “неосязаемых” (и иногда более важных) инвестиций в преданность работников. Важной особенностью японских компаний является отсутствие явной организационной структуры. Например, Кеничи Омаэ говорит: “У большинства японских корпораций нет даже подобия организационной схемы. “Хонда” с ее годовым оборотом в 5 млрд. долларов представляет собой, как очевидно, весьма гибкую компанию, ориентированную на стратегию, позволяющую принимать быстрые и далеко идущие решения. Тем не менее никто ничего не знает о ее организации, за исключением того, что они часто используют рабочие группы. С точки зрения западных корпораций подобная практика представляется беспорядочной и непригодной. Все же большинство японских корпораций могут реагировать на изменения окружающей среды гораздо быстрее, чем их западные аналоги. Японские организации, в которых каждая должность определена весьма расплывчато, а сферы деятельности различных менеджеров пересекаются, обычно гораздо лучше приспособлены к выявлению взаимосвязанных проблем и разрешению из без серьезных организационных преобразований”. Менеджер отделения пользуется великим преимуществом: почти все его контакты с работниками ограничены рамками косвенных инструкций. Использование прямых (финансовых) инструментов контроля составляет лишь очень небольшую долю в соответствующей деятельности менеджера. Однако, управляющий должен время от времени пересматривать свои “взаимосвязи” с целью убедиться, что используются верные методы косвенного контроля. Однако, методы косвенного контроля не означают, что следует отвергать (или ослаблять) само планирование.

Развитие глубокой культуры. Культура больше всего отличает корпорацию. Ее нельзя купить в магазине, она должна стать естественной производной отношения персонала к своей компании. Только если работники стремятся “принадлежать” компании, они решат примкнуть и к “общей индивидуальности”. Необходимой предпосылкой этого вновь становится доверие, основанное на принципе полной занятости и убеждениях, принятых в компании. Если убеждения богаты и сильны (и если их поддерживают высшие управляющие), то, вероятно, компания достигнет такого уровня, когда ее работники начнут естественно говорить (и думать) о себе, как о “гражданах” этой компании (к примеру в IBM есть такое понятие как “IBMer”, что, скажем на кыргызском, значит “корпорациячы”). Культура отделения компании (в разумных пределах) может создаваться для компенсации отсутствия (или неприемлемости) культуры всей компании. Это особенно четко видно на примере тех подразделений, где сотрудники преданы скорее своему начальству, чем компании. Конечно, здесь кроется потенциальная угроза компании, поскольку менеджер может увести с собой всю “команду” при переходе на другую работу. Но самое важное будет всегда то, что общей культуре корпорации всегда должно отдаваться предпочтение перед культурой подразделений.

Холистический подход к оценке работников. Один из аспектов общей корпоративной культуры может быть причастность руководства к образу жизни персонала. Это образ мышления, при котором потребности работников стоят на первом месте среди основных направлений деятельности компании. Акционерам всегда приходится мириться с тем, что они “следуют” за персоналом компании в списке ее приоритетов. Подобный подход может срабатывать в рамках как подразделения, так и компании. Этот подход гораздо легче применять на низком уровне. Управляющий подразделением имеет возможность лично интересоваться делами всех сотрудников. Есть менеджеры, которые не применяют к работникам на практике принцип холистических отношений, но тем не менее пользуются уважением подчиненных (поскольку управление любой группой может опираться лишь на динамизм, энтузиазм и просто высокую компетентность руководителя).

Любой более-менее профессиональный менеджер первым делом будет создавать между собой и работником чувство доверия (основанного на убеждениях работника, связанных прежде всего с принципом полной занятости); лишь после этого все остальное. Это очень тонкий процесс, который (пока что) не может стать предметом какого-либо пособия или учебного руководства. Можно только сказать, что подлинная приверженность руководителя подобным принципам сама по себе будет поощрять развитие желаемой культуры. Результат соответствующих усилий ближе к религии, чем к науке об управлении, но как результат он не менее силен (верите ли вы в своего менеджера, как верю в него Я? Нет вы не верите в своего менеджера как верю в него Я!…).

Все-таки единственное различие которое я смог найти в управленческой стратегии американских и японских компаний, проиллюстрировала следующая таблица:

Итак, делая вывод всему выше сказанному, я хотел бы назвать отличительные особенности японского менеджмента: японские управленцы обращают главное внимание на формирование нужного настроя у работников. Японская фирма стремится создать для работников специфическую атмосферу, в которой он ощущал бы себя защищенным и опекаемым, а также способным реализовать свои жизненные намерения. Японские менеджеры понимают управление как деятельность, тесно связанную с упорядочением поведения людей. Для менеджера это непрерывный процесс работы среди своих подчиненных, который, в сущности, не имеет временных рамок, ибо, по японским нормам, нет предела для совершенствования.

Фантазии на вольную тему.

Совсем недавно было высказано предположение о выдвижении на передний план в 21 веке четырех держав: США, ЕЭС (ошибочка вышла – не держава, а союз), Китай и Япония. Однако, становится до слез в глазах больно за Россию, но ее судьба на этот раз, скорее всего, решена– раздел, еще похлеще чем дробление Киевской Руси. Как говорится продали Россию кому-то там: западная половина уйдет под явное влияние НАТО (чтобы там не говорили о продвижении на Восток), а восточная часть от уральских гор будет работать (хорошо если на равноправных условиях) с Китаем, Японией и Тиграми. Вообще это началось еще давно, когда Япония впервые предъявила свои требования на острова. Давайте коротко резюмируем эту ситуацию:

Советский Союз завладел некогда принадлежавшими России Южным Сахалином и Северными Курилами, а также некогда принадлежавшими ей Южными Курилами на основании решения Крымской (Ялтинской) конференции глав правительств СССР, США и Великобритании.

Однако Япония капитулировала во второй мировой войне на основе Потсдамской декларации, в которой ничего не говорилось об отторжении Южных Курил (островов Кунашир, Итуруп, Шикотан и Хабомаи). Таким образом, секретное и неизвестное Японии до конца войны Ялтинское соглашение не может считаться документом, обязывающем Японию к этой территориальной уступке.

Когда же в 1951 г. Япония заключила Сан-францисский мирный договор с воевавшими против нее государствами, в котором отказалась от прав и правооснований на Курильские острова, Советский Союз этот договор, в силу ряда обстоятельств и соображений, не подписал. Правда, и подписание еще вовсе бы не означало для СССР международно-правовой санкции на означенный территории, ибо в договоре содержалось положение о том, что Япония отказывается от них, но в его тексте ничего не говорилось, к кому переходят эти территории.

Впоследствии японская сторона заняла позицию непризнания отторжения у нее Южных Курил в связи с тем, что принятый ультиматум Объединенных Наций (Потсдамская декларация) объявлял их намерение лишить Японию лишь территорий, приобретенных насильственным путем, а Южные Курилы Японией никогда и ни у кого не отнимались (да и Северные Курилы перешли к Японии не насильственным путем, а на основе договора с Россией от 1875 г.).

При этом, принимая во внимание свой отказ в Сан-Францисском договоре от Курильских островов в целом, японская сторона настаивает на том, что Кунашир, Итуруп, Шикотан и Хабомаи к этому архипелагу не относятся.

В этом Японию поддерживают и США, а когда японские власти допускают здесь “слабину”, как это было в 1956 г. (совместная с СССР декларация, где говорилось о передаче Японии после заключения мирного договора только островов Шикотан и Хабомаи), то и оказывают нажим на них с целью поддержать у них “твердость” в данном вопросе.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17