Дипломная работа: Япония

МВТП состояло из “сливок” японских интеллектуалов, а те считали личным долгом оживить экономику. С этой целью они приняли на вооружение очень успешную стратегию, направленную на копирование различных моделей. Последнее с очевидностью проявилось в перенимании японцами технологии (и в меньшей мере – образа жизни) США. Но кроме того, в середине 50-х годов идея распространилась на копирование методов управления – область, в которой Япония прежде не имела какой-либо теории. Самый большой успех МВТП на всех фронтах объяснялся избирательностью министерства – оно заимствовало лишь самое лучшее и самое подходящее для Японии.

МВТП как колоссальная бюрократическая структура могла бы скоро идентифицироваться со структурой и убеждениями, характерными для IBM. Более того, по самой своей сути эти убеждения (то есть пожизненный наем, подкрепляемый повышением разнообразия работы), были особенно заманчивы для МВТП с точки зрения решения проблем, связанных с недовольством японских рабочих, и напомнили бы рабочим об идее “постоянной занятости”, которая весьма почиталась довоенными дзайбацу. В любом случае эти факторы уже послужили причиной успеха одного из гигантов американского бизнеса.

Очевидно, все эти идеи оказались для МВТП пьянящим напитком. Однако, более важным является тот факт, что в совокупности ключевые моменты политики IBM теперь стали центральными для современной практики управления в Японии, где их до этого времени не применяли (за исключением практики постоянной занятости), и они на самом деле были чужды проводимой в стране политике. Возможно, новые методы управления были столь охотно и быстро приняты в Японии именно потому, что звучали в резонанс с национальной культурой. Пожизненный наем был во многих отношениях вполне естественным продолжением политики постоянной занятости (“дзайбацу”); и даже если подлинное претворение этой политики в жизнь в довоенный период удавалось намного меньше, чем об этом обычно сообщалось, эта политика пользовалась широким уважением среди японцев. Тем не менее внедрение в практику этой идеи протекало сложно; в ходе этого процесса сама политика восприняла некоторые элементы японской культуры. Именно эти поздние “добавления”, практически имеющие характер “украшений”, нередко делают процессы, происходящие в Японии, “непроницаемыми” для западного взгляда. Но по сути, под всем наносным еще можно узнать IBM. Давайте посмотрим:

Выводы из опыта IBM можно разделить на две части. Первая – все, что относится к убеждениям, которые создают доверия между работниками. Их еще называют “Принципы I” (по первой букве названия корпорации IBM):

сильные убеждения (ведущие к установлению определенных целей в рамках данного подхода);

разделяемые работниками этические ценности;

политика полной занятости (пожизненный наем);

повышение разнообразия работы;

личное стимулирование;

развитие неспециализированной карьеры;

личное (на основе консенсуса) участие в принятии решений;

неявный (установление системы ценностей) контроль вместо явного (основанного на цифровых показателях) контроля;

развитие глубокой культуры;

холистический подход к оценке работников.

Вторая группа принципов – анархия индивидуализма, который IBM поощряет в качестве противостояния возникающим бюрократическим тенденциям и патернализму, сопутствующим, скорее всего, осуществлению принципов первой группы. Не случайно, что на ранних этапах своей истории IBM была явно патерналистской организацией. В то же время национальным представляется явление, когда японские корпорации ожидают от своих работников подавления собственной личности ради группы. Противодействие IBM бюрократическим тенденциям осуществлялось практически всеми ее руководителями (все это наблюдалось в Японии после того как, МВТП начало поощрять методы IBM, соответственно не включаемые в современную японскую практику). Принципы второй группы применяются только в IBM(однако, кто знает что их ждет в будущем):

сильная (официально признанная) вера в индивидуализм (уважение к личности);

работа с кадрами, позволяющая осуществить на практике эту веру;

единый статус всех работников;

приглашение на работу специалистов высочайшего класса;

продолжительное обучение работников, особенно высших управляющих;

делегирование максимальной возложенной ответственности на самые низкие уровни управления;

преднамеренные ограничения, накладываемые на деятельность линейных управляющих;

развитие горизонтальных связей;

институализация изменений,

Сильные убеждения. Единственный общий фактор, который цементирует корпорацию в нашем быстро меняющемся мире, - это не ее технология, а уникальная этика и культура. Таким образом совершенно необходимо, чтобы хотя бы управляющий отделением понимал, каковы настоящие убеждения работников, мотивирующие их поведение, поскольку лишь тогда эти убеждения можно использовать для оптимизации деятельности всей “команды”. Проблема состоит в том, что убеждения о которых идет речь, вполне могут оказаться неписаными правилами и управляющий может настолько глубоко в них запутаться, что не сможет отличить их от деловых принципов, носящих более общий характер. В то же время менеджер с тонкой душевной организацией должен быть в состоянии их выявить, если только он выберет время, чтобы отрешиться от дел и беспристрастно проанализировать то, что особенно дорого его подчиненным и, возможно, то, что вызывает у его сотрудников наибольшие трения в спорах с работниками других отделений (где зарезать барашка и из чего пить бозо…). Если работнику “вколоть” этакую смесь оптимизма, энтузиазма, волнения и быстроты, то он может иногда творить чудеса (в том числе и “японские чудеса”).

Политика полной занятости (сразу отметим, что это характерно только для крупных японских корпораций, в которых занято 35% работников). Это является основной предпосылкой для формирования доверия между нанимателями и нанимаемыми. Работники начинают рассматривать все свои действия с точки зрения блага для организации, тогда как во многих западных компаниях они отчаянно защищают собственные “крошечные империи”, часто вступая в конфликт с интересами общего дела, поскольку постоянно боятся увольнения. Японцы в большей мере полагаются на возможность уволить многих временных рабочих, чем свой основной персонал. Руководство даже может иногда попросить весь персонал согласиться на временное сокращение заработной платы, чтобы не прибегать к увольнениям.

Повышение разнообразия работы. Практически в каждой организации есть такое понятие, как “отдел”. В него может входить 8-10 человек, включая начальника. В рамках отдела не существует такого четкого разделения труда, которое свойственно американским компаниям. Каждый человек в отделе разделяет до определенной степени общую ответственность и может в случае необходимости заменить другого. Отдел представляет собой в определенном смысле органическую единицу, составленную из разнообразных талантов, а не бригаду людей, выполняющих четко определенные, независимые поручения. Для таких работников вполне естественно добавлять и новые функции к прежним, зачастую даже не обсуждая этого с собственным начальником. С каждым кандидатом на место консультируются относительно того, какими окажутся его будущие потребности.

Личное стимулирование. – постоянное напоминание о том, что является основной движущей силой бизнеса. Ежегодные премии, которые чаще получают рабочие группы, чем отдельные лица, часто оказываются эквивалентны пяти- или шестимесячной зарплате. Значение таких солидных премий состоит в том, что корпорации благодаря им могут смягчать неблагоприятные последствия конъюнктурных колебаний. Издержки на оплату труда автоматически уменьшаются за счет сокращения премий и при этом требуется снижать заработную плату. Огромное значение уделяется справедливому использованию стимулов. С этой точки зрения очень важна оценка труда и ее обсуждение, когда работник и его менеджер приходят к соглашению относительно будущих задач. Личные стимулы являются важным элементом корпоративной культуры и образуют четкий набор ценностей, способствующих созданию некой “общей индивидуальности”.

Развитие неспециализированной карьеры. Человек может совершенствоваться и менять работу в рамках своей компании. Западная альтернатива состоит в том, что он сохраняет свою специализацию, переходя в другую компанию; ему гарантирована работа по специальности, если она столь же нужна другим компаниям. Тем самым работник, застрахован от увольнения в рамках компании, но ничто не охраняет его от “увольнения” с данной специальности. Японцам же нет необходимости держаться за специальности, поскольку ничто не угрожает их безопасности в этом смысле. Такой принцип находит проявление в практике японских профсоюзов, связанных с отдельными корпорациями (и охватывающими все специальности в их рамках), тогда как западной альтернативой являются профсоюзы, организованные по профессиональному признаку (и охватывающие многие компании). Перемены в корпорации дают работникам дополнительное преимущество, позволяя им развивать контакты по всей организации, что ускоряет формирование важной сети горизонтальных связей.

Личное участие в принятии решений. Формально, в рамках большинства корпораций не требуется принимать решения на основе консенсуса. Решения представляются иерархической прерогативой управляющих. Однако, на практике огромное количество самых важных решений принимается не особых заседаниях (на уровне подразделений). Эти заседания можно охарактеризовать как консенсус. Сам стиль подобных заседаний в значительной мере определяет степень вовлеченности работников в принятии решений. Конечно, присутствует четко очерченный круг людей, но очень важно, что они двери заседаний открыты для широкого диапазона работников. Обычно все, кто имеет отношение к выполнению принятых решений (а не только управляющие), бывают на заседаниях, пока не принимается окончательное решение. Эти заседания могут занимать большую часть рабочего времени высших управляющих, но они служат источником энергии, так как посвящаются не только болтовне, а и делу.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17