Дипломная работа: Составление сводного бюджета промышленного предприятия на примере УЗТИ
· Для оценки приемлемости и достижимости бюджетов применяются инструменты
финансового анализа и диагностики;
· Диагностика состояния предприятия – это инструмент, который позволяет
оценить эффект (улучшение / ухудшение положения) и эффективность (например,
соотношение затраты / объем продаж) принятых бюджетов;
· Желательно при составлении бюджетов применять документы, по форме и
структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности, что значительно
облегчит составление бюджетов и упростит сравнение плановых и фактических
данных;
· Современные компьютерные технологии позволяют значительно облегчить
бюджетирование и существенно упростить сценарный анализ.
Есть типичные причины, ведущие к снижению
эффективности бизнес-процесса бюджетирования. Изложу их в порядке убывания
важности:
1. Организация процесса.
Основой любого бизнес-процесса является написанный регламент, в котором
четко оговорены права и обязанности всех участвующих в нем подразделений, формы
и сроки предоставляемой информации, получатели промежуточных и результирующих
документов.
Если этого нет, то весь процесс может держаться на
одном человеке, который, и определяет эффективность бюджетирования и сам факт
его существования, как бизнес-процесса. Помимо этого, в ситуации, когда четко
не прописано кто, кому, что и когда должен – не с кого спрашивать за неправильную
или не предоставленную в срок информацию.
Жизненно необходимым для процесса бюджетирования
является наличие коллегиального распорядительного органа, который может
называться бюджетным комитетом, финансовым комитетом, или как-то по-другому,
что не суть важно.
Очень важным, причем не только для процесса
бюджетирования, является определение и разграничение полномочий и
ответственности отдельных служб. Ситуация, когда интересы служб пересекаются, а
полномочия дублируются, редко приводит к положительным результатам. Например, довольно
распространенная практика, когда реализацией продукции на заводе одновременно
занимаются: отдел сбыта, Торговый дом, отдел снабжения (бартер на материалы),
техническая дирекция (бартер за услуги по ремонту), отдел главного энергетика
(расчеты за энергоносители).
Выделим, в итоге, следующие требования к организации бизнес-процесса
бюджетирования:
·
наличие на предприятии единого
документа регламентирующего бюджетный процесс;
·
организация бюджетного комитета;
·
установление жесткой финансовой
дисциплины;
·
выстраивание приоритетов в
финансах;
·
четкое разграничение полномочий и
ответственности служб.
Все это будет возможно только при условии, что руководство
предприятия осознает всю важность и необходимость финансового планирования.
2. Производственное планирование.
Ввиду того, что организация производства перестала
соответствовать требуемым условиям, многие предприятия стали испытывать
сложности с выполнением плана производства. Невыполнение плана производства естественно
ведет к невыполнению плана отгрузок, а значит к невыполнению плана по поступлениям
платежных средств.
Кроме того, на многих предприятиях существует проблема
не достоверности нормативной базы расхода материалов, трудозатрат. В значительной
мере это вызвано тем, что технологи, диспетчерская служба, планово
экономический отдел не успевают отслеживать все изменения в модельном ряде компании.
3. Целевые установки.
Построение оперативных планов (бюджетов) должно
базироваться на реальных возможностях по заключению договоров. Задачи для
подразделений по достижению определенных показателей должны ставиться таким
образом, чтобы у подразделений было время для разработки соответствующих
программ и мероприятий по их выполнению.
В случае директивного (сверху вниз) установления
параметров краткосрочного бюджета высок риск его невыполнения. Однако,
достаточно часто, в бюджете планируют поступления на следующий период исходя из
стратегического плана, или, например, точки безубыточности, не принимая во
внимание реально заключенные договора или обоснованную возможность по их
заключению.
В конечном итоге эффективность процесса бюджетирования
определяется эффективностью работы компании в целом. При этом внедрение и
использование процедуры планирования очень хорошо помогает выявить и
классифицировать многие проблемы компании, которые до этого могли оставаться в
тени.
Учитывая вышеизложенные факторы, препятствующие
эффективному процессу бюджетного планирования, рекомендуется в первую очередь
проработать организационные аспекты построения системы бюджетирования на
предприятии. Для этого бюджет следует рассматривать как систему
организационного взаимодействия центров планирования и центров финансовой
ответственности, направленную на составление обоснованных бизнес - прогнозов по
функциональным областям деятельности предприятия и дальнейшего получения на их
основе бизнес - заданий посредством финансово-хозяйственного моделирования.
В этих целях необходимо предусмотреть следующую
организационно-управленческую модель бюджетного процесса на предприятии (рис.
1.3.):
Рисунок. 1.3. – Организационно-управленческая модель
бюджетного процесса
Разработка реалистичных бизнес - заданий зависит,
прежде всего, от системного и четкого распределения функций бюджетного
планирования между структурными подразделениями предприятия.
Это обеспечивается внесением соответствующих изменений
в должностные инструкции сотрудников, закрепляющих за ними перечень конкретных
задач бюджетирования.
Управление бюджетированием начинается с назначения директора
по бюджету: он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных
форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление
отчетов.
Директором по бюджету обычно назначается финансовый
директор, он выступает в качестве штатного эксперта и координирует действия отделов.
Для управления бюджетным процессом на предприятии
создается бюджетный комитет.
Бюджетный комитет – это составленная из руководителей
верхнего звена консультативная группа, которая может включать и внешних консультантов.
Это постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой
стратегических и финансовых планов, даёт рекомендации, разрешает разногласия и
оперативно вносит коррективы в деятельность компании. Решения бюджетного
комитета утверждаются Генеральным директором.
Если в компании нет подобной структуры, которая имеет
полномочия перераспределять средства между статьями бюджета, разрабатывать меры
по ликвидации дефицита бюджета, наказывать и поощрять ответственных лиц -
система бюджетирования даже не то, что неэффективна, - она становится бессмысленной.
При этом важна именно коллегиальность, т.е. членами
бюджетного комитета должны быть директора по всем направлениям. Один человек,
пусть даже он и Генеральный директор, может что-то, и упустить, т.к. не может и
не должен знать все. По сути, бюджетный комитет является главным подразделением
в системе бюджетирования.
Еще одной функцией бюджетного комитета является определение приоритетов
платежей.
Все решения бюджетного комитета обязательны к
выполнению. При этом должен неукоснительно выполняться принцип финансовой дисциплины
– финансовая служба осуществляет только те платежи, которые включены в плановый
бюджет. Исключение могут сделать только Генеральный директор, для сумм свыше 5
% от недельного оборота, или финансовый директор для меньших сумм.
Для повышения эффективности организации работ в
процессе бюджетирования на предприятии необходимо создать отдел бюджетного
планирования и анализа (ОБПиА). Основными задачами ОБПиА является
руководство и организация работ по:
·
Бюджетному планированию;
·
Проведению системного анализа всех
видов деятельности предприятия и его структурных подразделений;
·
Организации и методическому
обеспечению разработки перспективных и краткосрочных прогнозов экономического
развития предприятия в соответствии с потребностями рынка;
·
Проведению контроля за выполнением
подразделениями предприятия планов-бюджетов;
·
Организации статистического учета
по всем производственным и технико-экономическим показателям работы предприятия
и сдачи отчетности в установленные сроки.
Структурно отдел может состоять из пяти групп:
·
аналитической группы по системному
анализу и формированию главного бюджета;
·
группы планирования доходов;
·
группы планирования
управленческих, коммерческих расходов, капитальных вложений, расходов по
социальной сфере;
·
группы планирования
производственных расходов и запасов;
·
группы управления имуществом.
ОБПиА, в частности, выступает исполнительным органом,
который реализует решения бюджетного комитета и организует мероприятия по их
выполнению, работая с конкретными исполнителями.
Центры планирования - структурные подразделения предприятия или должностные лица, имеющие
исключительное право на определение основных тенденций работы предприятия
посредством составления бизнес-прогнозов.
Бизнес-прогнозы представляют собой совокупность
предполагаемых данных, отражающих особенности внешней и внутренней среды
предприятия на будущий период.
Бизнес-прогнозы дифференцируются по направлениям
прогнозирования: спрос, нормируемые затраты, налогообложение, инфляция и т.д.
При необходимости возможна более глубокая детализация бизнес-прогнозов.
Например спрос может подразделяться на внутренний рынок и экспорт, нормируемые
затраты – на энергетику, сырье, вспомогательные материалы, оплату труда и т.д.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28 |