Дипломная работа: Составление сводного бюджета промышленного предприятия на примере УЗТИ

Бюджеты разрабатываются как в целом для организации, так и для ее структурных подразделений или отдельных функций деятельности.

Функции бюджета состоят в сле­дующем:

1.  Планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации.

2.  Координация различных видов деятельности и отдельных подразделений. Согласование интересов отдельных работни­ков и групп в целом по организации.

3.  Стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности.

4.  Контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дис­циплины.

5.  Основа для оценки выполнения плана центрами ответствен­ности и их руководителей.

6.  Средство обучения менеджеров.

Планирование. Основные плановые решения обыч­но вырабатываются в процессе подготовки программ, и сам про­цесс разработки бюджета по существу является уточнением этих планов. Разработка бюджетов по существу является самым дета­лизированным видом планирования, уточняющим основные опе­рации по отдельным подразделениям или функциям компании на ближайший период.

Координация и связь. Каждый центр ответствен­ности влияет на работу других центров ответственности, и сам зависит от их деятельности. В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения организации работали согласованно, воплощая цели организации в целом. Очень важно, чтобы пла­ны производства были скоординированы с планом отдела мар­кетинга, т.е. необходимо произвести количество продукции в соответствии с запланированным объемом продаж и желаемым уровнем конечных запасов готовой продукции. План закупки материалов должен исходить из потребностей производства коли­чества продукции, определенного в бюджете производства, и так далее.

Планы руководства не будут осуществлены, пока все испол­нители не поймут содержание этих планов. Они включают такие конкретные пункты, как: сколько товаров и услуг необходимо произвести; какие методы, каких людей и какое оборудование использовать; сколько сырья и материалов необходимо закупить; какие продажные цены установить, а также какой политики и каких ограничений следует придерживаться в будущем. При­мерами такого рода информации могут служить максимальные суммы, которые могут быть потрачены на рекламу, техническое обслуживание, расходы администрации; ставки заработной платы и количество рабочего времени; необходимый уровень качества продукции. Утвержденный бюджет является наиболее важным ин­струментом для увязки количественной информации в этих планах и имеющихся ограничений.

Стимулирование. Процесс составления бюджета мо­жет быть также мощным средством для стимулирования руково­дителей в осуществлении целей их центров ответственности и, следовательно, целей организации в целом. Каждый руководитель должен точно знать, что ожидают от его центра ответственности.

Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения. Практика, когда все уровни управления принимают непосредственное участие в разработке бюджетов по подразделениям или функциям, а также в подготовке главного, об­щего бюджета на предстоящий период называется планированием с участием исполнителей.

Контроль. Бюджет представляет собой отчет о же­лаемых результатах на момент формирования бюджета. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с кото­рым сравнивают фактически достигнутые результаты, так как он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозиро­вались во время разработки бюджета.

До недавнего времени, общей практикой было сравнение текущих результатов с результатами за прошлый период или за аналогичный период в предыдущем году. В некоторых организа­циях такая практика является основным методом сравнения до сих пор. Но такие исторические стандарты имеют существенные недостатки, так как при сравнении с ними не учитываются изме­нения в направлениях деятельности и планируемых программах на текущий год.

Сравнение фактических данных с бюджетными их значе­ниями указывает области, куда следует направить в первую очередь внимание управляющих и необходимые управленческие воздействия. Анализ отклонений меж­ду фактически достигнутыми результатами и плановыми данными бюджета может:

1)  помочь идентифицировать проблемную область, которая тре­бует первоочередного внимания;

2)  выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета;

3)  показать, что первоначальный бюджет в некоторой степени был нереалистичным.

Оценка. Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и бюджетных данных за год часто явля­ется главным фактором оценки каждого центра ответственности и его руководителя в конце года. В некоторых компаниях премии менеджеров рассчитываются как определенный процент от поло­жительного отклонения по его центру ответственности (например, от суммы сэкономленных материалов, фондов оплаты труда).

Обучение. Бюджет также служит хорошим сред­ством обучения менеджеров. Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимо­отношений одних центров ответственности с другими центрами в целом по организации. Это особенно важно для лиц, вновь назначенных на должность руководителя центра ответственности. Каждый человек, который имеет опыт разработки годового бюджета для своего собственного дела, может оценить обучающую природу этого процесса.

Деятельность предприятий РФ в настоящий момент протекает в условиях цело­го ряда неблагоприятных факторов, 80 – 90 % которых имеют информацион­ную природу. Поэтому внедрение современной системы бюджетного планирования яв­ляется эффективным средством снижения отрицательного воздействия рисков на деятельность предприятия. И, если внешние риски (политические, экономи­ческие, правового регулирования и т.д.) могут поддаваться лишь прогнозирова­нию, то борьба с внутренними рисками может быть весьма успешной с помо­щью системы бюджетного планирования деятельности предприятия. При этом недопущение ущерба основной деятельности предприятия можно рассматривать как источник допол­нительных доходов.

При оценке эффективности внедрения системы бюджетного планирования деятельности предприятия с точки зре­ния снижения потерь от рисков необходимо их разделять на риски прямого и непрямого действия. Риски прямого действия (оперативные потери или упущенные выгоды) непосредственно связаны с деятельностью конкретного звена в определенном бизнес-процессе (обработка заявок клиентов, выбор поставщиков, отслеживание графиков поставок и исполнение финансовых обязательств и т.д.). Риски непрямого действия (стратегиче­ские потери) связаны с рисками потери существенной информации, управленческих решений, кадровыми рисками, неэффективного ис­пользования времени высших менеджеров и др.

Система бюджетного планирования деятельности предприятия позволяет снизить ущерб от рисков как прямого, так и непрямого действия.  Потери предприятия от рисков непрямого действия составляют в денежном выраже­нии, по крайней мере, такую же величину, как от рисков основной деятельно­сти. Для средних и крупных предприятий эти риски в сумме в несколько раз мо­гут превосходить все остальные потери, поэтому они имеют особую важность. Оценку потерь предприятия от неблагоприятного воздействия рисков можно по­лучить, если использовать экспертные оценки вероятностей наступления небла­гоприятных событий (рисков) и масштаб воздействия этого события на соответ­ствующий показатель деятельности предприятия.

Потери от факторов прямого действия. Потери от факторов прямого действия (оперативные потери или упущенные вы­годы) непосредственно связаны с деятельностью конкретного подразделения в определенном бизнес-процессе.

Потери в сфере сбыта. Внедрение системы бюджетного планирования деятельности предприятия в части производственного планиро­вания, управления складскими запасами, снабжения и сбыта позволяет проводить проверку возможностей удовлетворить каждую специ­фическую потребность клиента в конкретные сроки.

В случае если у предприятия нет возможности удовлетворить потребности кли­ента в предлагаемые сроки, сотрудник отдела сбыта может, используя автоматизированную систему бюджетного планирования, предложить заказчику следующие варианты:

·  поставить продукцию и услуги в другие ближайшие сроки, согласованные с производственными возможностями предприятия по всему контуру планиро­вания;

·  предложить варианты альтернативных товаров и их модификаций и отработать с ними тот же контур согласований;

·  рассмотреть вопрос о возможном приобретении товаров у других поставщиков, чтобы не потерять клиента (на основе полной базы об условиях и сроках возможных поставок).

Работа по формированию заказа клиента может проводиться в присутствии и даже с непосредственным участием клиента, что практически исключает возможность его обращения в этот период к другим поставщикам.

Потери от несовершенного финансового учета. Основной статьей потерь за счет несовершенного учета финансовых операций в настоящий период, безусловно, являются ошибки и прямые злоупотребления при осуществлении зачетных схем и использовании в расчетах иных не денеж­ных инструментов. Учитывая отсутствие в сегодняшнем бухгалтерском и финан­совом учете механизмов отслеживания ликвидности активов, поступлений и платежей, становится практически невозможным определить действительную финансовую эффективность соответствующих операций. Система автоматизированного бюджетного планирования предо­ставляет возможность получения информации по всем обязательствам и плате­жам с учетом коэффициента ликвидности активов, используемых в соответству­ющих расчетах. Процесс бюджетного планирования также позволяет проследить весь финансовый контур операции и определить ее конечную эффективность, что дает возможность при­менения соответствующих систем стимулирования к ответственным за осуще­ствление данной операции.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28