Дипломная работа: Московская Государственная академическая филармония: проблемы формирования творческого состава в период 1993-2008 гг.

Созданная структура управления во многом, конечно, определена ее спецификой, масштабом деятельности. Однако один из главных ее принципов универсален. Это соединение преимуществ общих стабильных ресурсов большой организации с индивидуальным подходом к каждому концертному мероприятию и исполнителю.

Данный принцип, в свою очередь, позволяет воплотить другой не менее важный: максимальное соединение художественных и экономических задач на всех стадиях проекта – от зарождения до воплощения. Такая структура легче приспосабливается к изменяющимся условиям и органично принимает партнеров, которые при реализации заказов Филармонии на равных условиях могут использовать ее ресурсы.

Творческие же ресурсы (исполнители) филармонии имеют право выбора участия в проектах, предлагая свое репертуарное предложение или программу.

Филармония экспериментирует с абонементами современной авангардной музыки. Посещаемость абонемента на сегодняшний день высокая, а сначала его создания (три года назад) была низкая. Это можно просмотреть справочники ГИВЦ, как подтверждение улучшения в посещаемости концертов. Но даже сегодня этот проект дотируется. Филармония внедряет такую музыку дозировано, планомерно соединяя с популярной классикой, с известными статусными исполнителями, на которых слушатели обязательно придут

При новом подходе в организационной системе абонементная работа не сокращается и солисты и коллективы филармонии (штатные) продолжают участвовать в концертах.

Для работы с аудиторией Московская филармония в сезоне 2004-2005гг. ввела новую систему, разделив абонементы на две группы – социальную и коммерческую. За счет последней, Московская филармония впервые сможет продвигать молодых исполнителей в социальной группе. Так же, в сезоне 2004 – 2005 был задействован более гибкий инструмент –«Персональный абонемент» на конкретного музыканта независимо от зала Филармонии, (до этого зрители имели право слушать своего фаворита только в одном из залов).. Введение множества ценовых поясов в зале позволяет влиять на продажи, используя два рычага.

Первый – перераспределение платы между различными слоями слушателей, когда обеспеченные граждане покрывают потери филармонии на малоимущих. Второй рычаг – сближение цены продукта с его потребительской ценностью, когда готовый к высокой цене покупатель получает билет за адекватные деньги. По комментариям Е.В.Дукова сложилась ситуация, когда «сотрудники вместе с художественными лидерами филармонии должны стать основными фигурами в формировании рыночной ценности их концертной деятельности. По сути, этим давно, занимаются худруки, главные дирижеры, лекторы-музыковеды и другие работники, составляющие программы для коллективов или заказывающие репертуар исполнителям».[43]

Анализируя опыт экономических реформ, можно заметить, что музыкальная культура является объектом воздействия и управления со стороны государственных структур.

«Важнейшая черта хозяйственного механизма — степень самостоятельности организаций культуры, проявляющаяся через их права и обязанности»[44]. Таким образом, в основу выделения положено соотношение прав и обязанностей организаций культуры и вышестоящих органов управления.

Таким образом, развитие музыкальной культуры не представляется возможным без осуществления целого комплекса управленческих задач. Управление предприятием осуществляется через его организационную структуру, также как и на производстве – если нет руководителя или он не обладает профессионализмом, то процесс производства может расстроиться и даже остановиться, что может привести к непредсказуемым последствиям.

Процесс управления можно разделить на составляющие, которые называются функциями управления. Существуют следующие функции управления:

1. Прогнозирование и планирование.

2. Принятие решений.

3. Организация работ.

4. Координация и регулирование.

5. Мотивация и стимулирование.

Первая стадия управленческого процесса – прогнозирование – представляет собой оценку вероятных событий с целью выработки направлений развития, а также величины необходимых ресурсов для результативной деятельности.

На основе прогноза осуществляется планирование деятельности предприятия. На этом этапе ставятся цели и путем плановых расчетов намечаются сроки их выполнения. Сущность организации в процессе управления заключается в том, что создание организационной структуры управления позволяет компетентно решать возникшие проблемы.

Координация и регулирование необходимы в процессе управления при отклонениях от запланированных результатов. Жизнь, повседневная реальность вносит свои коррективы, что, в свою очередь, заставляет регулировать процесс производства. Например, в результате неожиданного роста популярности исполнителя, увеличился спрос на его выступления. Руководству организации необходимо срочно принимать меры: заключить договор с этим исполнителем о его дополнительных выступлениях на площадках организации и стать основным организатором его концертов.

Известно, что главным двигателем организации является её персонал, от качества выполнения обязанностей которого, во многом зависят результаты деятельности предприятия. С этой целью в процессе управления используются различные методы мотивации и стимулирования труда работников. Это моральные и материальные стимулы (премии, благодарности и т. п.). Особенность управления персоналом в учреждении культуры в эти годы состояло в отсутствии средств для материального стимулирования. В таких организациях основная часть персонала работала из любви к искусству и из – за невозможности найти применение себя в других отраслях экономики.

. Данный этап на уровне организации отличают: разработка пятилетних планов экономического и социального развития; появление целевой стадии планирования; отказ от жесткой регламентации; "сверху" доводятся лишь контрольные цифры, которые не носят директивного характера и служат ориентирами при составлении организациями культуры годовых планов. Этот этап можно расценить как попытку перехода к планированию на основе стабильных экономических норм и нормативов.

Реализация программно – целевого планирования связана с разработкой программ культурного развития (федеральных, региональных) культурных проектов, бизнес-планов. Направленность культурных планов на решение конкретных проблем это и есть интеграция ресурсов и исполнителей. На данном этапе организации культуры самостоятельно разрабатывают и утверждают планы своей деятельности.

В зависимости от срока, на который составляется план, и степени детализации плановых расчетов принято различать следующие виды планов: перспективные и текущие.

Перспективное планирование осуществляется путем разработки целевых программ. Перспективы развития определяются исходя из миссии, целей и задач, предусмотренных Уставом, наличия собственных творческих и хозяйственных ресурсов и необходимости творческого, производственного и социального развития организации. Текущее планирование осуществляется путем разработки плана текущей деятельности, конкретизирующих задания планов (на год, квартал, месяц).

Творческие, экономические, социальные и прочие планы определяют соответствующие стороны развития коллектива. Планы творческой деятельности могут охватывать какой – то один вид деятельности, например, выпуск новых программ или прокат текущего репертуара (тематический план) или ряд направлений работ (комплексный план). К планам экономической деятельности можно отнести инвестиционные планы и сметы. Как особенность - можно выделить взаимосвязь планов творческой и экономической деятельности. При изменении объемов финансирования возможна корректировка творческих планов.

В новых условиях план становится рычагом саморегулирования жизни творческого коллектива, он нужен не только руководству, но и каждому работнику организации. Любой работник или подразделение – соучастник воплощения общей программы, и именно план подскажет ему конкретные задачи, соединит все усилия и интересы. Поэтому в планирование важно вовлечь все подразделения, договориться о роли каждого в общем деле.

Весь процесс планирования в организации делится на 2 стадии: разработка стратегии и определение тактики. И поэтому различают также стратегические и тактические планы.

Теория стратегического планирования получила развитие в 60-е годы XX века. Это явилось началом этапа развития теории управления и планирования. Процесс такого планирования включает в себя следующие этапы:

·  определение миссии (процесс установления смысла существования организации, его предназначения, роли и места в рыночной экономике);

·  формулирование целей и задач организации (цели и задачи должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей);

·  анализ и оценка внутренней структуры организации (анализ внутренней среды позволяет определить внутренние возможности и потенциал организации).

Современная российская организация способна существовать и успешно конкурировать на рынке лишь при условии постоянного развития и адаптации под изменяющиеся условия. А это означает, что руководство организации, планируя и достигая определенные цели, постоянно сталкивается с проблемами – как спланировать работы во времени и успеть к определенному сроку, какие потребуются ресурсы, сколько ресурсов и когда именно. Все эти вопросы связаны с неопределенностью, которая всегда присутствует при реализации проектов.

Существуют такие методы планирования:

Календарное планирование применяется при перспективном планировании. Такое планирование позволяет согласовывать во времени и пространстве исполнение отдельных операций, из которых складывается процесс выпуска программы. Кроме того, с помощью календарного планирования осуществляется увязка планов работы отдельных структурных подразделений организации и дает наглядное представление обо всем ходе процесса подготовки: последовательности репетиций и их взаимосвязи, работе служб организации.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13