Дипломная работа: Московская Государственная академическая филармония: проблемы формирования творческого состава в период 1993-2008 гг.
Данный
принцип, в свою очередь, позволяет воплотить другой не менее важный:
максимальное соединение художественных и экономических задач на всех стадиях
проекта – от зарождения до воплощения. Такая структура легче приспосабливается
к изменяющимся условиям и органично принимает партнеров, которые при реализации
заказов Филармонии на равных условиях могут использовать ее ресурсы.
Посещаемость
абонемента на сегодняшний день высокая, а сначала его создания (три года назад)
была низкая. Но даже сегодня этот проект дотируется. Филармония внедряет такую
музыку дозировано, планомерно соединяя с популярной классикой, с известными
статусными исполнителями, на которых слушатели обязательно придут.
И все-таки
нельзя не отметить, что «очень важный аспект- специфические отношения
исполнителя и концертной организации. В последние годы можно было наблюдать
постепенное их взаимоотчуждение.
Очень часто
солист или камерный коллектив, пользуясь маркой своей филармонии, выступает на
других концертных площадках, проявляя своего рода «маркетинговую
самодеятельность».[48]
Отсюда можно
сделать вывод, что не все так благополучно складывается в творческом процессе.
Вероятно загруженность артистического состава концертами недостаточная. Поэтому
им приходится обеспечивать себя работой самостоятельно. И это в настоящее время
является большой проблемой.
Начиная с
2003 года активизировалась и работа, связанная с абонементами в концертных
залах.
«
Абонементодержатели» получают право посетить 4 –5 определенных концертов в назначенные
дни и извещаются о датах концертов выпуском сводной рекламы. Указанная в
абонементах последовательность концертов не является обязательной. В отдельных
случаях программы могут быть изменены по причинам (болезнь дирижера, солистами
и т.п.), не зависящим от Филармонии. Пропущенные абонементные концерты,
компенсируются другими абонементными концертами при наличии свободных мест.
Для работы с
аудиторией Московская филармония в сезоне 2004 – 2005 гг. ввела новую систему,
разделив абонементы на две группы – социальную и коммерческую. За счет
последней, Московская филармония впервые сможет продвигать молодых исполнителей
в социальной группе. Так же, в сезоне 2004 – 2005 был задействован более гибкий
инструмент – «Персональный абонемент» на конкретного музыканта независимо от
зала филармонии, (до этого зрители имели право слушать своего фаворита только в
одном из залов). Кроме того, Московская филармония начала сегментировать свои
залы по стоимости, выделив в нескольких уже в сезоне 2004 – 2005.
Таким образом,
в период с 2003 по 2008 годы работа в Филармонии переведена на новый метод. Он
заключается в четком планировании организационно-творческого процесса, полной
самостоятельности в организации концертов новыми структурами, такими как
«Дирекции концертных программ». И это позволяет творческому составу более
свободно участвовать в репертуарном предложении Филармонии.
Нельзя обойти
такой острый вопрос, как формирование творческого состава оркестров, особенно
больших, симфонических.
В 2007 году
был создан Союз концертных организаций (СКОР). Учредителями
являются
юридические лица - некоммерческие организации, занимающиеся концертной
деятельностью и зарегистрированные в установленном законом порядке. И одной из
основных целей - является: содействие развитию филармонического искусства в РФ,
а также оказания практической помощи российским филармоническим организациям.
Постоянно
действующим коллегиальным органом управления СКОР является Совет, который
избирается общим собранием.
По
творческому важному вопросу СКОР на совещании в 2008 году принял решение: «
создать в рамках СКОР секцию симфонических и камерных оркестров России.»
В настоящее
время концертная деятельность в Филармонии соответствует намеченным организационно-экономическим
направлениям, что может укрепить и развить исполнительскую деятельность
артистов.
Новое –
хорошо забытое старое. Когда-то в Филармонии работали
концертмейстеры-репетиторы для солистов, которые готовили программы как в
абонементы, так и в сольные концерты. Думается, что такая традиция укрепила бы
творческий состав исполнителей.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Целью данного
дипломного исследования явилась попытка проанализировать организационно-творческие,
экономические, правовые и социальные проблемы в деятельности Филармонии, а
также выявить причины возникающих проблем в формировании творческого состава. Чтобы
решить эти задачи, была проанализирована общая деятельность государственного
учреждения – «Филармонии».
Данная
проблема актуальна особенно теперь, когда рыночная экономика вступила в свою
полную силу. Изменилась с 2003года структура организации- «Филармония».
И если в
Советское время работала система формирования репертуара, запланированных
гастролей, существовали нормативы выступлений для каждого коллектива и
солистов, то на смену такой инфраструктуры пришла новая система. А именно:
реструктуризация всей управленческой системы внутри Филармонии. Организационная
система управления – есть упорядочная совокупность взаимосвязанных элементов (
подразделения, творческий состав), находящиеся между собой в устойчивых
отношениях, что обеспечивает функционирование организации и ее развития как
единого целого. «Филармонии сегодня оказались в довольно сложном положении. Им
приходится решать много задач одновременно – это и организация концертов, и
сохранение существующей материальной базы, включая здания, и привлечение
профессиональных кадров, в том числе поиск новых возможностей их
воспроизводства; и организация мероприятий, направленных на увеличение
посещаемости концертов разного уровня – от классики до экспериментальной
музыки, от академического направления до попсы и т.д. и т.п. Постепенно
перенимая западный опыт, филармонии начинают использовать технологии
маркетинга».[49]
Филармония
должна быть «очень подвижной», живо откликающейся на веяния времени структурой,
создавать по возможности наиболее объективную и постоянно обновляемую картину
лучших исполнительских сил, она должна быть заинтересована в артисте и уметь поддерживать
в нем интерес к себе. Известные коллективы, известных исполнителей надо
поддерживать и доступной арендной платой, и приличными гонорарами. Естественно,
для того, чтобы концертный механизм работал, необходима спонсорская поддержка.
«В наши дни
традиционные государственные институты управления культурой практически
освободились от прежде основной функции контроля, но не в состоянии выполнить
функции поддержки, в которой так нуждается сегодня искусство. Причин тому
множество: от катастрофической нехватки дотаций на культуру до неразработанности
принципов, критериев, форм и механизмов государственной поддержки.
Тотально-распределительный принцип дотаций обречен – это совершенно очевидно.
Система материальной поддержки культуры должна быть гибкой и мобильной,
обеспечивающей заинтересованность крупных фирм, предприятий во вложениях в
культуру – это тоже очевидно. За рубежом накоплен достаточно богатый опыт
организации культурной жизни, который можно было бы позаимствовать. Формы
меценатства и спонсорства начинают появляться в зачаточном виде и у нас».[50]
«Искусство,
вошедшее в эпоху электронных коммуникаций с устаревшим менеджментом, прогнившей
моралью и финансовой основой, которая утратила всякую связь с реальностью,
словно заиграло со смертью. Именно так, по сути, я и оценивал состояние
классической музыки в конце ХХ века. Это вовсе не революционная гипотеза, а
всего лишь результат осторожного и осмотрительно анализа». [51]
Известный
теоретик музыки и концертного дела профессор Дуков Е.В. и Л.Левин в предисловии
к русскому изданию книги Лебрехта Н. «Кто убил классическую музыку» пишут: «Сегодня,
когда канула в прошлое идеологически ориентированная плановая экономика
культуры, и мы так или иначе оказались втянутыми в рыночные отношения, не
понимая порой, толком, что это означает для судеб отечественной музыкальной
культуры, книга Н. Лебрехта становится более чем актуальной. Это не только
предупреждение о том, что ждет нас, если мы будем лишь безучастно наблюдать за
происходящим. Понять, что такое современный менеджмент в сфере классической
музыки, какова его история, каковы тенденции развития (а книга дает обширный
материал) – значит в какой-то степени определить и стратегию собственного
поведения на глобальном медиарынке, позволяющую – при всей его очевидной
сложности и противоречивости – грамотно, используя возможности экономики,
распространять «доброе, вечное» и двигать навстречу будущему новые имена. А это
– немало».[52]
Говоря о проблеме
формирования творческого состава в Филармонии, можно заметить, что до возникновения
Российского государства особых проблем с творческими силами не стояло.
Регулярно проводились в Филармонии конкурсы по набору исполнителей, как
солистов, так и оркестрантов по системе прослушивания на Художественном совете.
К сожалению,
Филармония мало уделяет внимания в создании условий для творческого роста
артистического состава. Не проводятся мастер-классы для молодых исполнителей с
известными мастерами искусств. А ведь это когда-то было хорошей традицией.
Руководство занимает в концертах только известных, «разрекламированных» артистов.
Остальные артисты остаются в тени. Ими никто не занимается, так сама работа в
Филармонии построена на получение прибыли. А чтобы получить прибыль, надо
сначала много потратить, работать необходимо на перспективу.
В настоящее
время есть все предпосылки, чтобы создать продюсерский отдел, централизованно и
системно проводить работу по раскрытию новых имен.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13 |