Дипломная работа: Московская Государственная академическая филармония: проблемы формирования творческого состава в период 1993-2008 гг.

В 1968 году появляется «Положение о социалистическом государственном театрально-зрелищном предприятии (ТЗП). Специфика «положения» распространялась и на концертные организации.

Концертная организация являлась государственным творческим предприятием, осуществлявшим свою деятельность на основе хозяйственного расчета. Деятельность театрально – зрелищного предприятия строилась на сочетании централизованного руководства с творческой и хозяйственной самостоятельностью и инициативой предприятия.

Концертная деятельность в стране осуществлялась городскими, областными, краевыми, республиканскими филармониями, концертными объединениями в городах и республиках, а также музыкальными, танцевальными коллективами, входивших в состав концертных организаций либо являвшихся самостоятельными организациями.

Вся гастрольно – концертная деятельность в 1980 – 1989 гг., проводилась основе утвержденных планов, являвшихся обязательными для исполнения. Она подразделялась на Всесоюзную (гастроли коллективов и исполнителей Союзного подчинения и межреспубликанский обмен), республиканскую, областную, краевую и, соответственно, планировалась Министерством культуры СССР, министерствами культуры союзных и автономных республик и областными (краевыми) органами культуры. Для координации гастрольно – концертной деятельности в стране было создано Всесоюзное гастрольно – концертное объединение «Союзконцерт».

К началу 1990–х годов встает вопрос о качественно новых организаторах концертной жизни – менеджерах, продюсерах, которые грамотно бы вели процесс всей организации концертного дела.В книге Нойберта Лебрехта «Кто убил классическую музыку?», автор размышляет: «Джадсон был наделен даром предвидения. Почувствовав веяние времени, он первым создал объединение менеджеров, взявшее под свой контроль всю страну. Главным результатом этого объединения сил стало концертное сообщество»[35]

Структура концертных организаций устанавливалась вышестоящим по подчиненности органом культуры в зависимости от объема и характера деятельности, жанра (для коллектива) и других конкретных условий работы.

Концертная организация, будучи одновременно творческой и производственной организацией, строила свою работу на основе плана художественных мероприятий.

План художественных мероприятий составлялся концертной организацией на предстоящий год и согласовывался с вышестоящим органом культуры до начала работы по разработке проекта производственно – финансового плана.

Плановые показатели охватывали практически всю творческую и производственную деятельность и включали:

·  посещаемость (количество зрителей, посетителей);

·  план по финансовым результатам (доходы и расходы);

·  величину дотаций или отчислений от прибыли в бюджет;

·  прирост фонда заработной платы.

Кроме того, в этих организациях создавались фонды экономического стимулирования, такие, как фонд премирования, величина которого зависела от перевыполненного плана или экономии государственной дотации. Размеры таких фондов также планировались и зависели от тех же показателей.

Организациям культуры предоставлялась некоторая экономическая свобода, при этом они приравнивались к предприятиям. Во главу угла ставился рост количественных показателей деятельности.

Попытка перехода к экономическим методам управления была осуществлена в конце 1980-х – начале 1990-х годов XX века. И, как результат, в 1989 году происходит переход организаций культуры на новые условия хозяйствования. Появляется «Положение о переводе концертных организаций страны на новые условия хозяйствования»,[36] которое гласило, что главной формой планирования и организации деятельности является пятилетний план экономического и социального развития с распределением по годам, разрабатываемый и утверждаемый организацией самостоятельно. В качестве основы для формирования плана концертная организация использовала полученные от вышестоящего органа управления культурой исходные данные планирования, которые являлись лишь ориентирами при составлении пятилетних и годовых планов:

·  Контрольные цифры

·  Государственные заказы

·  Долговременные экономические нормативы

·  Лимиты

Главными результатами экономических экспериментов 80-х годов стали:

отказ от директивной регламентации хозяйственной деятельности и репертуарной политики; расширение прав и самостоятельности учреждений культуры в определении основных параметров хозяйственной и творческой деятельности; переход на рыночные формы ценообразования, организации и оплаты труда; материальное стимулирование в зависимости от результатов; расширение сферы коммерческой деятельности; введение принципов договорных отношений с вышестоящими организациями, поставщиками, смежными организациями адекватно отвечают ее действия потребностям рыночной экономики. Вовремя и правильно ответить на эти вопросы и есть главная задача организации и, в то же время гарантия их преуспевания, и в этом процессе большое значение имеет одна из основных функций управления – планирование.

В 1990-е годы система планирования только разрабатывалась. Не было стабильности в экономике, что отразилось на работе творческого состава филармонии. А именно: многие исполнители-музыканты уходили из филармонии из-за невозможности реализации профессионального потенциала.

Экономическая неразбериха 90-х годов положила конец упорядоченной, регламентированной жизни филармоний. Непрофильное использование залов – был единственный путь к спасению: крупные площадки использовались под «коммерческие мероприятия», а собственно филармоническая деятельность оказалась на периферии. Ситуация с гастролями тоже была критической, так как в это время ни о каком межрегиональном обмене речь не шла. И только раз или два раза в год приезжал в регион столичный оркестр, на него тратили весь бюджет, рассчитанный на год. Но именно из-за дефицита гастролей в 90-е годы начали набирать силу собственные филармонические коллективы. Российским филармониям, впервые столкнувшимся с экономическими проблемами, надо было учиться самостоятельной жизни в новых условиях.

В момент адаптации к новым экономическим условиям Россия не могла предложить зарубежным знаменитостям ни выступлений в престижных залах, ни высоких гонораров. Гастрольная жизнь не исчезла полностью, она стала бессистемной, нерегулярной и разорительной.

Ставки артистов, цены на билеты и репертуарные планы утверждало Министерство культуры. Залы были практически бесплатные. Они и не должны были поддерживать экономику филармонических коллективов, это была задача государства. Никакой рекламы не было, и в ней не было необходимости, потому что никакой конкуренции в этой сфере не существовало. Очень большое внимание уделялось исполнителю, “художнику”, а публика, несмотря на все декларации, оказывалась последней инстанцией, на которую стоило ориентироваться. Связано такое невнимание к потребителю было с тем, что в отрегулированной системе филармонической деятельности экономика почти никак не пересекалась с концертным делом. Все заботы брало на себя государство. Низкие цены на билеты, несомненно, способствовали росту посещаемости. Из-за дешевизны билетов филармоническая работа оказывалась благотворительной, а широчайший репертуарный и функциональный разброс практически лишили Филармонию «Брэнда» — самобытного и четко определенного названия.

Филармонии необходимо было взять на себя определение функций, обязанностей и прав, подразделений организации и изменения штатного расписания по определению должностных лиц и иных сотрудников. Организационная структура управления в концертных организациях зачастую существует практически в том виде, в котором она сложилась исторически и строится, в первую очередь, в зависимости от специализации концертных организаций.

Рассмотрим, как поменялась организационная структура Московской филармонии, и как это сказалось на планировании деятельности за последние тридцать лет. Схему организационной структуры можно восстановить по штатному расписанию. Самое древнее, которое удалось найти, относится к 1979 году. В 1979 году во главе Филармонии был художественный руководитель, который, совместно с художественным отделом и коллегией, в которую, в основном входили государственные служащие из Министерства культуры, формировал художественную концепцию и план деятельности Филармонии. Данный план распределялся между дирекциями стационарных залов, основными из которых и по сей день, являются – Большой и Малый залы консерватории, концертный зал имени П.И. Чайковского, Рахманиновский зал Консерватории, зал училища им. Гнесиных, и многие другие камерные залы домов культуры, музеев и подмосковных усадеб. Наравне с этим, существовало Концертное Объединение, в функции которого входило, в основном, гастрольная и просветительская деятельность. В состав КО входил отдел по работе среди детей и юношества, чтецкий, лекторийный, гастрольный отделы и музей Филармонии. В так называемые отделы «обеспечения» входили редакционно – издательский – нынешний рекламно – издательский, нотная библиотека, бухгалтерия, плановый, билетно – заготовительный отделы и хозяйственная служба. Исполнением художественного задания занимались администраторы залов, которые имели свой небольшой штат сотрудников. К концу 1990-х годов значение рекламно – издательского отдела изменилось, функции остались прежними, но объём, качество и задачи, поставленные перед ним, стали значительнее. С 1995 года начал функционировать юридический отдел.

Автор предполагает, что из всего проанализированного по трудному (в экономическом плане) времени можно сделать вывод:

- новые условия хозяйствования позволили государственным концертным организациям в значительной степени подготовиться и вступить в рыночные реформы начала 90-х годов менее болезненно, нежели это произошло в других сферах;

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13