Дипломная работа: Московская Государственная академическая филармония: проблемы формирования творческого состава в период 1993-2008 гг.
2.1 1998-2003
«Культура
самодостаточна, она в себе содержит инструменты для самореализации и
саморазвития. Она формируется временем и обществом, и сама формирует,
воспитывает своего потребителя, отражает тенденции времени».[39]
С 2003 года
по 2008 год управление Московской филармонией осуществлялось Генеральным
директором – А. А. Шалашовым. В одном из интервью он говорит: «Российский менеджмент
вряд ли пока может претендовать на полноправное членство в мировом
профессиональном сообществе. И причина состоит в том, что отечественный
менеджмент еще по-настоящему не оформился в новых экономических условиях, как
не оформились и общие правила концертной жизни в России»[40]
Творческое
руководство деятельностью Филармонии осуществляется Художественным
руководителем – А.В.Чайковским и художественной коллегией, персональный состав
которой утверждается внутренним приказом по Филармонии. Председателем
Художественной коллегии является Генеральный директор. В состав художественной
коллегии входят ведущие музыканты, деятели культуры и искусства.
Как
определено в Уставе, Московская филармония самостоятельна в осуществлении своей
творческой, производственной и экономической деятельности, выборе
художественных направлений, формировании репертуарных и концертных планов,
подборе артистических кадров и административного персонала. Филармония
самостоятельна в формировании размера заработной платы сотрудников,
руководствуясь предписанным штатным расписанием, и материального поощрения.
Филармония
осуществляет предпринимательскую деятельность (насколько это служит достижению
задач её Устава). Средства от такой деятельности и приобретённое имущество
поступают в самостоятельное распоряжение учреждения и учитываются на отдельном
балансе.
К
предпринимательской деятельности Филармонии относится:
·
Реализация
и сдача в аренду основных фондов и имущества для целей, не связанных с
культурной деятельностью. Таким образом, Московская филармония сдаёт в аренду
третьим лицам Концертный зал имени П.И. Чайковского для проведения концертов,
творческих вечеров;
·
Оказание
посреднических услуг в роли соорганизатора концертов, гастролей и фестивалей.
Имущество
Филармонии, а также здание (Концертный зал имени П.И.Чайковского), сооружения,
оборудование и другое имущество, переданное Филармонии Учредителем, закреплено
за ней на праве оперативного пользования..
В декабре
2002 года состоялось заседание коллегии, потом ещё неоднократно проводились
совещания, на которых участники концертного процесса высказывали
неудовлетворённость тем, как работает Московская филармония и с
организационной, и с творческой стороны. Стало абсолютно ясно, что необходимо
реформирование, реорганизация Московской филармонии. Генеральный директор
предложил свою программу по «выведению» Филармонии из кризиса.
Это система
была совершенно новой в управлении концертной организацией в условиях перехода
на рыночную экономику. Автор прекрасно излагает свою идею данной политики. В
статье А.А. Шалашова, которая была помещена в номере журнала «Справочник
руководителя учреждения культуры» даётся характеристика ситуации, в которой
оказалась Московская филармония к 2003 году. Он смело вносит предложение по
изменению организационной структуры и политики управления: «Социальное расслоение
общества, развитие рыночной экономики, высокая востребованность Российских музыкантов
на Западе и необходимость создания для них конкурентоспособных условий в
России, а также многие другие явления современной жизни требуют новой, более
гибкой, более продуманной управленческой политики.
Один из новых
факторов в современной культуре, и в частности в концертной жизни, – появление
множества негосударственных заказчиков. Наряду с положительной стороной, у
этого явления есть и отрицательная: уровень творческого продукта, как правило,
пропорционален культурному уровню заказчика, и средства спонсоров не всегда
вкладываются в достойные художественные проекты.
Принципиальное
различие в подходах государства и частных, корпоративных заказчиков к объекту
вложения средств состоит в том, что государство выступает от имени и в
интересах всего общества, заботясь, прежде всего о сохранении традиций и
предъявляя стабильно высокие требования к культурному продукту. Эти же задачи
ставит сегодня перед собой и Московская государственная филармония».[41]
Остановимся
отдельно на организационной структуре Московской филармонии. Организационная структура
государственного учреждения во многом определяется самим государством – то есть
его учредителем. Одной из главных проблем организационных структур
государственных учреждений на современном этапе – их неадаптированность к
ситуации, сложившейся в условиях становления рыночной экономики, новых отношений с
потребителем, партнёрами и другими структурами. Данные условия дали развитие
таким новым видам профессиональной деятельности, как маркетинг, реклама, PR – необходимым в любой
сфере деятельности.
Для успешного
развития организации очень важно создание отдельных подразделений, занимающихся
данной деятельностью. Существует множество литературы, в основном, американских
авторов на тему маркетинга, рекламы и PR в сфере исполнительских услуг, однако западный
опыт плохо ложится на российские реалии. В настоящий момент, в государственных
учреждениях культуры только начали появляться такие подразделения, а возникнуть
они должны были как минимум десять лет назад. Проблема также видится и в
штатных расписаниях, где в сетках административного состава присутствуют лишь
два типа должностей – главный администратор и администратор. Таким образом,
менеджер по работе со СМИ называется главным администратором или редактором,
что является неправильным. Как уже было сказано, данная проблема происходит от
государственного ведения и определения сетки штатного расписания работников
учреждений культуры. Эти обстоятельства влияют и на определение заработной
платы и тормозят и так не лёгкое становление и развитие учреждений культуры в
современных условиях.
В основу
новой концепции положен рыночный, по существу, альтернативный традиционному
управлению подход, охватывающий и творчество, и менеджмент.
Если со
стороны творчества была проведена «художественная реформа» и были введены
некоторые новые механизмы в традиционную систему, то менеджмент претерпел
принципиальные изменения.
В новой
системе управления филармонией важнейшее место занимает «Дирекция концертных
программ», являющаяся основным ее подразделением. Эта структура – новая для
российской концертной организации. Она осуществляет планирование и
реализацию всех тех задач, что сформулированы ранее и определены как творческие
заказы филармонии.
Была
предложена реструктуризация системы управления в новых условиях [42].
По
«Организационно-творческой структуре МГАФ после реструктуризации в 2003 году
всю организацию возглавляет Генеральный директор. Структуризация выстроена «по
вертикали», что дало более удобную систему взаимосвязи всех структур в
управлении творческим процессом.
Здесь в дело
вступает уже конкретная экономика отдельных концертов. Их ведут входящие
в этот отдел директора программ.
Директор
программы по существу - организатор творческого проекта, план концертов
которого включает 50 – 70 программ в год. Это могут быть отдельные
концерты, абонементы, фестивали, конкурсы. Директор программы является носителем
творческой идеи. Он знает, какую социальную задачу она решает, на какой
экономической и творческой основе будет воплощена идея. Директор ведет проект с
момента его формирования до завершения, т.е. осуществления концерта.
В функции
директора программы входит:
·
составление
сметы проекта;
·
формирование
штата в зависимости от объема и сложности задач проекта и обоснование его
директору филармонии;
·
привлечение
дополнительных спонсорских средств к своему проекту, хотя основные доходы он
получает от продажи билетов и, в случае выполнения социально значимых проектов,
имеет дотацию от филармонии;
·
определение
бюджета, объема и структуры рекламной поддержки, запуск в действие механизма ее
реализации.
Директора
программ должны готовить и договорную часть своего проекта. Они проводят
распоясовку зала и определяют цены на билеты. Словом, они ведут проект с
момента его формирования до закрытия зала за последним техническим работником. Директору программы
помогает режиссер-постановщик, в обязанности которого входит доведение
художественной идеи до стадии проекта. Режиссёр работает с артистами,
контролирует грамотность оформления рекламы и всех творческих составляющих
филармонического концерта. У директора программ в подчинении есть также администраторы,
редактор, экономист.
В Дирекцию
входят несколько директоров программ, что обеспечивает необходимую
состязательность на этом уровне управления, позволяет выбирать направления,
с которым они более эффективно справляются.
Вся
художественная часть концертных программ, отражается в «Едином концертном
плане». В процессе составления программ ряду исполнителей делается
предложение включить в свой репертуар современно или редко звучащие
произведения. Руководство процессом формирования репертуарных задач и
исполнительских приоритетов на всех этапах осуществляется художественным
руководителем Филармонии. Полный список отечественных исполнителей, которым
предстоит сотрудничать с Московской филармонией, утверждается ее Художественной
коллегией.
Новая
программа продвижения молодых исполнителей связана с тремя лучшими ВУЗами
страны – Московской и Санкт-петербургской консерваториями и Российской
Академией им. Гнесиных. Молодым музыкантам предоставляется возможность
выступать с филармоническими оркестрами, что является существенной поддержкой
для их дальнейшего развития в искусстве.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13 |