Дипломная работа: Активы коммерческих банков
Таблица
9 - Основные стратегические направления УМСБ
Задачи Измерители Результаты
I.
Понимание клиента, формирование знаний о клиенте
а.
Сегментация клиента Полезность информации по клиентской базе, полученной
за счет аудита. Аудит существующей клиентской базы для дальнейшей разработки
сегментации. Рыночное исследование для сегментации новых клиентов МСБ по
секторам и профилю риска.
II.
Совершенствование качества обслуживания и продуктов
а.
Контроль качества обслуживания. Процент достижения или перевыполнения целей
качества обслуживания подразделениями. Разработка Кодекса Банка по качеству
обслуживания (СКО), который пересматривается ежегодно; ежемесячный обзор
выполнений по качеству обслуживания бизнес единиц.
б.
Разработка новых продуктов, в т.ч. пакетов продуктов. Выполнение продаж
по новым продуктам; эффект на степень удовлетворенности клиентов по сервису и
продуктам. Ежегодный план действий по новому продукту и поквартальный
обзор эффективности стратегии нового продукта.
III.
Совершенствование бизнес процессов
a.
Корпоративное стратегическое планирование. Процент выполнения задач
стратегического плана по расписанию и по требуемым стандартам Ежегодный и
поквартальный обзор выполнения корпоративной стратегии.
б.
Бизнес-планирование для подразделений и филиалов. Процент выполнения
задач филиалам стратегического плана по расписанию и по требуемым стандартам Ежегодный
и поквартальный обзор выполнения стратегии в филиалах.
б.
Разработка методов продаж (перекрестная продажа, up-selling, и др.). Увеличение
"share of wallet " в нацеленных продуктовых сегментах; эффект на
степень удовлетворенности клиентов по сервису и продуктам. Ежегодный план
действий по продажам и поквартальный обзор эффективности стратегии по продажам.
В
целом же, полученные результаты позволяют сделать вывод о том, что ключевой составляющей
маркетинговых стратегий АО «Темiрбанк» должна стать работа по установлению
персональных контактов с потенциальными клиентами и привлечение их на «свою»
территорию, задачей которой является формирование у потенциальных клиентов
собственного благоприятного впечатления о банке.
В
связи с вышеизложенным для АО «Темiрбанк» актуальность приобретает разработка
комплексной маркетинговой программы для физических лиц, которая бы предполагала
обеспечить потребность каждого клиента (физического лица) на всей территории
страны в банковских услугах высокого качества и надёжности, удовлетворяя его
амбиции.
В
АО «Темiрбанк» для достижения рассмотренных направлений разработана
маркетинговая стратегия Управление Розничным бизнесом (далее УРБ)
По
результатам проведенных маркетинговых исследований определено, что количество
продуктов на клиента увеличится в среднем до 5-6. Значительное увеличение
доходности (20 %) за среднесрочный период будет наблюдаться в сегменте с
доходностью 300 - 600 долларов в месяц (таблица 11).
Цели
УРБ:
- Достигнуть
системы единой точки контакта для всех клиентов розничного бизнеса Банка.
- Обеспечить
розничных клиентов персональными менеджерами, которые будут способны дать
консультации с индивидуальным решением к индивидуальным требованиям клиентов.
- Стать
признанным банком за счет привлекательного брэнда для розничного бизнеса, так,
чтобы клиенты могли рекомендовать нас другим.
- Быть
лидером по новшеству продуктов и услуг на рынке розничного бизнеса.
- Быть
привлекательным работодателем для выпускников вузов, которые ищут карьеру в
банковском секторе.
- Достичь
6 % доли депозитного рынка и 11 % доли рынка по кредитованию к 2007 году.
- Быть
в первой пятерке банков в розничном бизнесе по качеству обслуживания.
- Быть
одним из лидеров по продуктивности продаж (share of wallet)
- Достигнуть
высокого уровня лояльности у наших клиентов среди основных конкурентов.
- Достигнуть
предложения 3-4 продуктов на клиента к 2007 году.
Предполагается,
что картина на рынке ипотеки и потребительского кредитования сильно не
изменится, но значительно увеличится предложение пластиковых карточек.
Таким
образом, в качестве совершенствования управления активами банка АО «Темiрбанк»
необходимо развивать мероприятия по управлению активами, которые должны быть ориентированы
на усиление маркетинговой стратегии банка. Анализ применения маркетинга в АО
«Темiрбанк» позволяет сделать вывод о том, что в работе с юридическими лицами
ключевой составляющей маркетинговых стратегий АО «Темiрбанк» должна стать
работа по установлению персональных контактов с потенциальными клиентами и
привлечение их на «свою» территорию, задачей которой является формирование у
потенциальных клиентов собственного благоприятного впечатления о банке.
Результаты
выполненного исследования доказывают необходимость усиления адресности в работе
АО «Темiрбанк» с потенциальными клиентами. Такую адресность может как раз
обеспечить предложенная маркетинговая стратегия, опирающаяся на сегментирование
рынка потребителей банковских услуг по отраслевому принципу.
В
работе с физическими лицами, среднесрочная стратегия
АО
«Темiрбанк» - оставаться традиционным банком, предлагающим интегрированные
банковские услуги.
Рынок
универсального банкинга для АО «Темiрбанк» уже переполнен конкурентами, кроме
того, прибыльность многих небанковских предложений остается небольшой по
отношению к объему инвестиций, необходимых для предложения универсальных услуг
достаточно большого масштаба. Для успешного бизнеса в универсальном банкинге
необходимо обладать большой клиентской базой и хорошо сформированным брэндом,
чем АО «Темiрбанк» сейчас обладает, считаю, что применяя в универсальном
банкинге, капитал банка может также эффективно использоваться и для развития
основных направлений банковских услуг.
На
мой взгляд, в качестве совершенствования для достижения высоких результатов в
маркетинговой деятельности АО «Темiрбанк» необходимо:
применение
региональной стратегии, позволяющей оптимально использовать
ресурсы во всех секторах экономики;
следовать
комбинированному варианту стратегии – конкурировать как банк с интегрированными
консультационными услугами в определенных регионах, а также предлагать
первоклассные продукты и обслуживание примерно в 5 сегментах по
всей стране;
дифференциация
по следующим направлениям: консультирование всех клиентов. Это позволит банку
значительно отличаться от конкурентов. Вознаграждением будут – высокая
продуктивность продаж и удовлетворенность клиентов; гарантирование
качества обслуживания
–
революция в опыте клиентов по работе с банками; бизнес процессы; ежегодный
аудит клиентов, который позволит предоставлять
клиенто-ориентированные
услуги; лидер рынка по инновации продуктов в целевых сегментах; развивать
информационную политику банка и рекламную стратегию в целях создания
объективного имиджа банка.
В
процессе деятельности АО «Темiрбанк» сталкивается различными видами банковского
риска (валютный, процентный), основным из которых является кредитный риск. Так,
кредитные вложения АО «Темiрбанк» характеризуются несвоевременным погашением и
пролонгацией выданных ссуд, что вынуждает банк для управления активами
привлекать дополнительные ресурсы, что отрицательно сказывается на уровне
ликвидности банка. Наличие инфляции, а также падение обменного курса
тенге/доллар США за рассматриваемый период могут значительно понизить
покупательскую стоимость обеспечения. При снижении спроса и покупательской
способности ликвидный залог на день выдачи может оказаться мало ликвидным, либо
вовсе не ликвидным на день его реализации. В АО «Темiрбанк» качество портфеля
недостаточно по причине низкого размера и вероятного снижения потребительской
стоимости обеспечения выданных кредитов; стоимость залогового имущества должна
не менее чем в двое перекрывать размер кредита, особенно по
неудовлетворительным и просроченным ссудам.
Для
минимизации кредитных рисков в кредитной деятельности
АО
«Темiрбанк» предложено по примеру АО «Народный банк Казахстана», разработать
Положение «О внутренней кредитной политике АО «Темiрбанк» для дальнейшего
совершенствования кредитного процесса путем достижения максимизации доходности
и минимизации рисков», в котором указать ограничения по портфелю кредитов.
Помимо
перечисленных выше видов риска существует риск изменения процентной ставки в
отношении денежных средств. Он представляет собой риск того, что будущие потоки
денежных средств от операций с финансовыми инструментами будут колебаться в
зависимости от изменения рыночных процентных ставок.
Комитет
по управлению активно-пассивными операциями (КУАП) управляет рисками изменения
процентной ставки и рыночным риском посредством управления позицией банка по
процентным ставкам, обеспечивая положительную процентную маржу. Департамент
финансового контроля отслеживает текущие результаты финансовой деятельности АО
«Темiрбанк» в отношении изменения процентных ставок и влияние на прибыль банка.
Большинство
кредитных договоров АО «Темiрбанк» и других финансовых активов и обязательств,
по которым начисляются проценты, имеют плавающую процентную ставку, либо
условия договора предусматривают возможность изменения ставки процента
кредитором. Руководство банка осуществляет мониторинг процентной маржи и
считает, что банк не несет существенного риска изменения процентной ставки и
соответствующего риска в отношении денежных потоков.
|