Курсовая работа: Организация бюджетного цикла организации
В настоящий момент
времени бюджетирование интересно не только предприятиям и коммерческим
организациям. Бюджетирование может быть применимо и к другим сферам
деятельности.
бюджет
управленческий учет
1.2
Методы составления и виды бюджета
Правильно выстроенная
система бюджетирования способна обеспечить достижение следующих целей:
- построение бюджетных
планов, связанных с целевыми стратегическими показателями, в зависимости от
хозяйственных и финансовых процессов предприятия;
- применение сценарного
подхода к планированию с использованием инструмента факторного анализа для
выявления роли и веса факторов, влияющих на достижение целей предприятия, и
оценки возможных вариантов развития событий при изменении ключевых плановых
показателей (выручка, цена, стоимость сырья и так далее);
- анализ отклонений и
управление по отклонениям;
- осуществление
оперативного контроля отклонений и выявления их причин;
- оценку и сравнение
эффективности различных направлений бизнеса, подразделений, продуктов, анализ
рычагов.
Итак, бюджетирование
как процесс управления организацией (предприятием) представляется необходимым
элементом, к которому прибегают все большее число руководителей.
Несмотря на очевидность
необходимости бюджетирования, в процессе его реализации на практике приходиться
сталкиваться с рядом факторов, ограничивающих его использование. В первую
очередь это высокая нестабильность внешней среды. Это и политическая ситуация в
стране, и инфляция, и несовершенство действующего законодательства в налоговой
и банковской сферах, это и действующая система взаимоотношений между
контрагентами (срывы поставок, дебиторская и кредиторская задолженности). К
числу внутренних факторов приходится относить дефицит времени, связанный с
приоритетом текущих дел; убежденность в том, что главным фактором успеха фирмы
является предпринимательский талант менеджмента, его интуиция и деловые связи;
недостаточная квалификация служащих; негативное отношение к планированию,
ассоциируемое с советской плановой экономикой. Уделяется внимание разногласиям,
возникающим между финансовыми и коммерческими структурами организации в
процессе бюджетирования. Как пример: любой сдвиг платежа во времени,
обоснованный невозможностью отрицательного сальдо cash-flow, по инициативе
финансовых служб с одной стороны может вызвать неодобрение коммерческих служб с
другой.
Непосредственно процесс
бюджетирования должен начинаться с процедуры его внедрения. Данная процедура,
как подтверждает существующая практика, длится от 20 до 30 недель. Такой
длительный срок внедрения может испугать руководство компаний. Однако, если отнестись
к этой процедуре, как к инвестиционному проекту, то положительный результат
очевиден. Этап внедрения системы бюджетирования играет важную роль в дальнейшей
работоспособности как таковой. От того, насколько грамотно будет проведено
внедрение, зависит успех работы созданной системы управления. Постановка
бюджетирования должна состоять, во-первых, из описания действующей системы
бюджетирования, оценки, анализа и доработки действующей системы бюджетирования.
Об этом уже говорилось в начале статьи. Во-вторых, необходимы разработки
Положений о системе бюджетирования, разработки финансового плана (бюджета)
компании. В-третьих, из контроля исполнения регламента бюджетирования.
Первым шагом постановки
бюджетирования является разработка бизнес-модели организационной структуры,
содержащей в себе описание направлений деятельности компании, функций,
структурных звеньев и распределение функций внутри компании. Это своего рода
управленческая инвентаризация. На втором этапе разрабатывается бизнес-модель
финансовой структуры компании, содержащей в себе схему центров финансового
учета и их организационный состав. На этом этапе нужно понять, какие
подразделения или группы подразделений будут рассматриваться как центры
финансовой ответственности (профит-центры). По центрам финансовой
ответственности могут отдельно вестись финансовые бюджеты (БДР, БДДС). Кроме
центров прибыли в компании могут быть центры дохода, т.е. подразделения несущие
ответственность за доходную часть подразделения и не отвечающие за затраты,
связанные с производством или закупкой продукции. Примером центра дохода может
быть отдел сбыта в линейно-функциональной организационной структуре. Также в
компании могут присутствовать центры затрат, т.е. подразделения, которые, как
правило, обеспечивают поддержку и обслуживание функционирования компании и
непосредственно не приносят прибыль. Еще одним типом центров финансового учета
может быть центр инвестиций (венчур-центр) – подразделения, непосредственно
связанные с постановкой новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается в
будущем. При построении такой структуры можно более эффективно координировать
работу подразделений компании для достижения общих целей, прорабатывать схемы
финансирования центров затрат и венчур-центров, за счет центров прибыли и
центров доходов, принимать обоснованные решения о привлечении заемных средств и
так далее. Таким образом, организационная модель дает ответ на вопрос кто и что
делает в компании, а модель финансовой структуры – кто и сколько зарабатывает и
тратит в компании. После завершения построения организационной и финансовой
структуры можно переходить собственно к бюджетированию.
2.
Организационно-экономическая и правовая характеристика организации
2.1 Местоположение и
правовой статус организации
Коллективное
хозяйство «Нива» находится в селе Мещеряково Граховского района Удмуртской
Республики и обрабатывает 12 тысяч гектаров земли, обеспечивает 450 пайщиков
необходимыми кормами для личных подсобных хозяйств. В ООО «КХ Нива» на
постоянной основе трудятся 80 человек, а во время сезонных работ число занятых
увеличивается вдвое. В наличии достаточно современной техники: сеялки «Бастор»,
дискаторы, опрыскиватели, планируют к уборке урожая приобрести два новых
комбайна «Дон». ООО «КХ Нива» расположено на речке Юрашка.
ООО «КХ Нива»
расположен на границе степной и полупустынной зон, занимает особое место в Гаховском
районе. Это достаточно развитый сельскохозяйственный, животноводческий и рыбный
район.
Характеристика
почвы, ее пригодность для ведения сельского хозяйства:
-
черноземы южные карбонатные – 39 %;
-
темно-каштановые карбонатные – 32 %;
-
солонцы – 8,3 % ;
-
черноземы южные – 7 %;
-
черноземы обыкновенные – 7 %;
Остальные
группы почв представлены темно-каштановыми, лугово-черноземными, пойменными,
черноземами террасовыми в незначительных количествах.
Наличие
рек и других водоемов: район пересекает река Юрашка. Много степных озер и
прудов.
2.2
Организационное устройство, размеры и специализация организации
Анализ начинается с
изучения динамики выпуска продукции и её реализации, и рассчитываются базисные
и цепные темпы роста, при этом объем производства должен быть выражен в
сопоставимых ценах, за основу которых принимается цена базисного года.
Проведем анализ выпуска и реализации молочной продукции ООО
«КХ Нива» в таблице 2.1.
Таблица 2.1
Динамика показателей производства и реализации молочной
продукции ООО «КХ Нива» за 2007-2009 гг
Показатели |
2007г. |
2008г. |
2009г. |
Изменение (+, -) |
Темп роста, % |
2008 г. К 2007 г. |
2009 г. К 2008 г. |
2008 г. К 2007 г. |
2009 г. К 2008 г. |
Переработано
молока, тонн |
1378,3 |
1319,3 |
602,6 |
-59 |
-716,7 |
95,72 |
45,68 |
Общий
объем поступления молока, тонн |
2724,9 |
2612,0 |
2669,0 |
-112,9 |
57 |
95,86 |
102,18 |
Процент
переработки на предприятии, % |
55 |
51 |
23 |
-4 |
-28 |
92,73 |
45,10 |
Отправлено
молока на ОАО «Можгасыр», тонн |
1378,3 |
1292,7 |
2066,4 |
-85,6 |
773,7 |
93,79 |
159,85 |
Объем
производства молочной продукции, тыс. руб. |
14925 |
13955 |
10199 |
-970 |
-3756 |
93,5 |
73,1 |
Объем
реализации молочной продукции, тыс. руб. |
17352 |
18419 |
19578 |
1067 |
1159 |
106,2 |
106,3 |
В 2008 году было переработано 1319,3 тонн молока против
1378,3 тонн молока в 2009 году. Процент переработки молока на предприятии
составил в 2008 году 55%. Отправлено молока на ОАО «Можгасыр» на 6,21 % меньше,
чем в 2007 году.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12 |