Дипломная работа: Удосконалення матеріального заохочення в контексті підвищення якості управління промисловим підприємством на прикладі ТОВ "СТК лтд"
Сталін не даремно говорив,
що кадри визначають усі. Кращі фірми США, такі, як “IBM”, ”AMD” і ін., затрачають
на удосконалювання кожного свого фахівця від 25 до 40 днів у році. У Японії
фірми через кожні 1,5-2 року роблять ротацію кадрів : кожного працівника
намагаються розвити всебічно, у нього “вкладають” гроші, навчають нової
професії і забезпечують горизонтальний ріст.
Але в даний час менеджери
різних країн мають проблеми із системою винагороди. Американські менеджери
дивуються, чому їхні працівники не так віддані своїй роботі, як японці.
Відповідь ясна, якщо ми порівняємо американську і японську системи винагороди. Звичайно
японські працівники мають довічно гарантовану роботу і більш 30% оплати їхньої
праці залежить від прибутку фірми. Тому в кожнім технічному нововведенні японський
робітник бачить свій майбутній успіх. Американські робітники не мають
гарантованої роботи, і, якщо справи на фірмі йдуть погано, те в першу чергу
скорочення торкнеться робітників. Тому в кожнім технічному нововведенні
американець бачить погрозу собі і своїм колегам. Плюс до усьому, більшість
американських працівників одержують винагорода не за кінцеві результати, а за відпрацьований
час (що, до речі, типово і для Росії).
Говорити про Японію можна
багато і довго. Один радянський журналіст писав, що проживши в Японії тиждень,
європеєць пише роман, проживши місяць він пише повість, проживши багато років,
виходить коротка розповідь. Це абсолютно інший світ. Можна тільки намагатися
припустити, що корені поводження японців у їхній системі цінностей, абсолютно
відмінної від загальноприйнятої. Майже напевно найбільше значення, для них має
внутрішньо винагорода. Хоча не можна забувати, що традиційно довічний найм на
роботу дає впевненість у завтрашньому дні і є гарним стимулом до роботи на
ставшу тобі «рідний» компанію. Треба по можливості учитися в японських
менеджерів. [16; 194]
У менеджменті застосовуються
8 способів винагороди:
1. ГРОШІ. Стимулююча роль
грошей особливо ефективна, коли підприємства винагороджують своїх
співробітників в залежності від виконання роботи й одержання конкретних
результатів, а не за відсиджений на робочому місці час.
Генрі Форд додавав грошам
домінуюче значення в стимулюванні. Він значно збільшив мінімальну заробітну
плату до 5 доларів у день, скоротивши тривалість робочого дня з 10 до 8 годин.
Його нововведення по стимулюванню були зустрінуті з великою наснагою і зробили крім
матеріального великий психологічний ефект. В 1914 р. такий денний заробіток
удвічі перевищував загальноприйнятий. Мало хто розумів, що Форд запропонував
таку заробітну плату аж ніяк не з великої щедрості. Його зовсім не турбував
життєвий рівень робітників. Генрі Форд ніколи не ховав щирої причини введення денної
плати робітником у 5 доларів: він хотів, щоб розмір заробітку його робітників
дозволяв їм згодом купувати вироблені ними самими автомобілі. А хіба мрією
будь-якого робітника не була покупка власного автомобіля.
2. СХВАЛЕННЯ. Схвалення є
ще більш могутнім способом винагороди, чим гроші, які, звичайно, завжди будуть
багато значити. Майже всі люди позитивно реагують, якщо почувають, що їх
цінують і поважають. На думку Мери Кей Еш, власниці процвітаючої фірми “Мери
Кей Косметікс”, є тільки дві речі, які люди хочуть більше, ніж сексу і грошей -
це схвалення і похвали. Досить схвалити гарне поводження, і воно незабаром
повториться.
Існують наступні правила
менеджерів:
Ø хвалите
відразу
Ø хвалите
роботу людини
Ø говорите,
що ви задоволені і вам приємно від того, як працівник це зробив
Ø після
цього не варто стояти над душею працівника, тому, виконавши свою місію, йдіть.
3. ДІЯ. Службовці, які
придбають акції і стають співвласниками, поводяться як власники. Але для того,
щоб використовувати цей спосіб винагороди, підприємство повинно використовувати
групове ухвалення управлінського рішення замість авторитарного і робити
конкурентоспроможним товар. Генрі Форд також використовував цей метод. На його
підприємствах робітники були акціонерами. Дослідження Університету штату
Мічиган показали, що використання цього способу винагороди може в 1,5 рази
підвищити доход фірми. На жаль, у нашій українській дійсності існує жалюгідна
пародія на цю систему через невиконання вищевказаних умов.
4. ВИНАГОРОДА ВІЛЬНИМ
ЧАСОМ. Це допоможе удержати співробітників від формування звички тринькати час
попусту і дозволить співробітнику більше витрачати часу на себе і свою родину,
якщо він буде справлятися з роботою раніш відведеного терміну. Такий метод
підходить для людей з вільним розкладом. У противному випадку в керівництва
з'являється спокуса підвищити обсяг роботи.
5. ВЗАЄМОРОЗУМІННЯ І ПРОЯВ
ІНТЕРЕСУ ДО ПРАЦІВНИКА. Спосіб винагороди найбільше значимо для ефективних
співробітників-професіоналів. Для них внутрішня винагорода має велика вага.
Такий підхід жадає від менеджерів гарного неформального контакту зі своїми
підлеглими, а також знання того, що їх хвилює і цікавить.
6. ПРОСУВАННЯ ПО СЛУЖБОВИМ
СХОДАМ І ОСОБИСТИЙ РІСТ. Цей спосіб винагороди вимагає серйозних фінансових
витрат вищого керівництва, але саме він дозволяє в даний час таким компаніям,
як “IBM”, ”Digital equipment corp.”, ”General Motors”, зберігати лідируюче
положення на ринку в США. Просування нагору дає влада, а не тільки матеріальні
блага. Люди її люблять навіть більше, ніж гроші.
7. НАДАННЯ САМОСТІЙНОСТІ Й
УЛЮБЛЕНОЇ РОБОТИ. Цей спосіб особливо гарний, коли працівники прагнуть стати
професіоналами, але відчувають над собою прес чи контролю почувають, що іншу
роботу вони виконували б набагато професійніше, з більшою віддачею і кращими
результатами. Тут мистецтво менеджера складається в здатності виявити такого
співробітника, що може бути утруднено прийняттям цих дій за черговий
контрольний захід. Дуже часто такі люди могли б працювати ефективно без нагляду
зверху, але відсутність деякої сміливості не дозволяє їм звернутися з цього
приводу до керівництва.
8. ПРИЗИ. Цей спосіб
винагороди залежить від уяви менеджера. Найбільш ефективний при врученні призу
в присутності працівників фірми.
Важливо торкнути питання
матеріального стимулювання. На сучасному етапі він залишається одним з основних
засобів мотивації і часто відіграє першорядну роль. [18; 136]
Поденна оплата суперечить
не тільки основному принципу винагороди за продуктивність, але і всім принципам
справедливості, у ній немає ніякої рівноваги між фактичною роботою й оплатою.
Заробіток дорівнює числу
зроблених одиниць виробів, помножених на розцінку. Тут є нововведення. Серед
систем преміювання, використовуваних у США, усе більш широке поширення одержує
система «СКЕНЛОН”, уперше застосована в 50-х роках. При ній заздалегідь
визначається нормативна частка прямих витрат на робочу силу в загальній
вартості умовно-чистої продукції. У випадку успішної роботи підприємства і при
економії на заробітній платі утвориться преміальний фонд у сумі цієї економії.
Він розподіляється в наступній пропорції:
Ø 25%
йде в резервний фонд на покриття можливої перевитрати витрат на робочу силу;
Ø 75%
розподіляється між керівництвом підприємства (25%) і робітниками (50%).
У цілому по всієї компаніях,
що використовує цю систему, відсоток доплат коливається в межах від 5 до 20 %.
Система “РАККЕРА”. По цій
системі виплата премій за зниження витрат виробництва формально залежить від
того, чи одержала компанія прибуток за минулий проміжок чи часу ні. Обсяг
преміального фонду визначається у виді частки від умовно-чистої продукції. 25%
загальної суми фонду відчисляється в резерв на покриття можливого в майбутньому
перевищення витрат на робочу силу. Інша частина поділяється між працівниками й
адміністрацією. Там, де кілька бригад трудяться над виконанням одного завдання,
з цих бригад створюються єдині ради по преміях, куди входять і працівники
допоміжних служб, що безпосередньо беруть участь у даній роботі.
Найбільш розповсюдженою
формою колективного заохочення є так називана система ”УЧАСТІ В ПРИБУТКАХ”.
Сутність системи “участі в прибутках” полягає в тім, що за рахунок заздалегідь
установленої частки прибутку формується преміальний фонд, з якого працівники
одержують регулярні виплати. Розмір виплат ставиться в залежність від рівня прибутку,
загальних результатів виробничої і комерційної діяльності підприємств. Виплати
робітникам та службовцям (у тому числі і представникам вищої адміністрації) у
порядку “участі в прибутках” не обкладаються податком. Таким чином, підприємці
заохочуються державою до поширення цієї системи. У багатьох випадках “участь у
прибутках” передбачає виплату всієї чи частини премії у вигляді акцій.
У системі “участі в
прибутках” премії нараховуються за досягнення конкретних результатів виробничої
діяльності підприємств: підвищення продуктивності праці і зниження витрат
виробництва. Нараховуються премії, як правило, пропорційно заробітній платі
кожного працівника з обліком особистих і трудових характеристик виконавця:
виробничий стаж, відсутність запізнень і прогулів, раціоналізаторська
діяльність, а також схильність до співробітництва, вірність фірмі і т.п.
Ця система, як говорилося
вище, безумовно гарне тільки для підприємств, що роблять конкурентноздатні
товари і мають стабільний прибуток. Швидше за все це великі фірми.
Розглянуті системи
стимулювання не занадто многим відрізняються від застосовуваних в Україні.
Принциповим є те, що обсяг заробітної плати не визначений ще до початку роботи,
а формується в процесі виробництва й у більшому ступені залежить від його
результатів. Хоча, існує такий серйозний на мій погляд недолік, як визначена
суб'єктивність при визначенні норм. [18; 94]
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24 |
