Дипломная работа: Совершенствование финансовой политики компании

-работа на условиях срочного контракта (1 год) обязательна для всех руководителей. Специалисты и рабочие, входящие в кадровый резерв, фонд «Золотые руки» и «Золотые головы», переводятся на контрактные условия по представлению руководителя;

-«омолаживание» кадрового состава по группам персонала производится на основании статистических данных кадрового планирования по специально разработанным мероприятиям, с учетом сложности работы, ответственности, уровня квалификационных требований;

-сохранение, использование и организация передачи практического опыта от старшего поколения к младшему;

-социальная защищенность работников, уходящих на пенсию;

-пополнение кадрового состава ориентировано на специалистов с высшим образованием. Преимущество отдается выпускникам факультетов Белорусского университета информатики и радиоэлектроники, проходившим производственную практику с 3-го курса в подразделениях предприятия и писавшим дипломную работу по практической тематике предприятия;

-особое внимание уделяется кадровому резерву, быть в составе которого означает не только льготы, но и дополнительную ответственность;

-прием специалистов с других предприятий на инженерно-технические и руководящие должности производится при условиях наличия высшего образования, отзыва «Работодателя» и возраста не старше 35 лет;

-систематически ведется «охота за головами» особенно ценных для предприятия специалистов через исследование кадрового рынка по республике;

-назначение на должность производится после специального обучения;

-уменьшение одного уровня управления предприятием (заместители начальников отделов).

Материальное стимулирование труда является неотъемлемым элементом мотивации персонала. Однако существующая система мотивации предприятия требует совершенствования. Следует определить не только оптимальный размер, но и систему заработной платы.

Для повышения уровня мотивации персонала предлагается применить так называемый компенсационный пакет, состоящий из собственно заработной платы и предоставляемых сотрудникам социальных льгот (оплата страховки, питания, транспортных и других расходов). Причем как первая, так и вторая составляющие вознаграждения должны ежегодно пересматриваться, сравниваться с льготами, которые предлагают другие предприятия.

Например, можно применять следующие виды материальных стимулов:

-индивидуальные разовые премии за особые заслуги;

-пересмотр заработной платы по результатам оценки работы сотрудника за год;

-корпоративная премия по итогам года (ее размер зависит от результатов работы предприятия, при этом при начислении вознаграждения к каждому сотруднику в соответствии с его рангом применяются различные коэффициенты);

-социальный пакет.

Также рекомендуется применять следующие системы премирования. Для определения размера премий могут использоваться два ключевых показателя: производство продукции и прибыль за месяц, которые учитываются с нарастающим итогом. Кроме того, следует брать во внимание еще два критерия: оценку деятельности за истекший период подразделения в целом и каждого его сотрудника в отдельности. В этом случае премия может достигать 45% от оклада.

Однако этот подход может вызвать некоторые проблемы. Известно, что оклад, каким бы большим он ни был, не решает проблемы повышения качества работы и не побуждает персонал прилагать дополнительные усилия. В то же время выплата премии в постоянном размере порождает синдром «слипания». В случае, если премия выплачивается регулярно и «автоматически», она будет восприниматься сотрудниками как неотъемлемая часть заработной платы. В таком случае лишение премии будет равносильно уменьшению заработной платы.

Кроме того, необходимо использовать «социальный пакет», в частности:

-оплата питания;

-медицинское обслуживание (оплата услуг стоматолога, вакцинация против инфекционных заболеваний, очистителем воды, ионизатором воздуха);

-страхование при нахождении в зарубежных командировках;

-организация досуга (выезды на природу и посещение

-культурно-развлекательных мероприятий, устройство корпоративных праздников, обеспечение льготными путевками в санатории и детские лагеря);

-обеспечение условий для занятий физкультурой и спортом (оплата сеансов в бассейне, сауне, тренажерном зале, занятий аэробикой, танцами, организация катания на роликовых коньках, соревнований по волейболу, футболу хоккею, теннису и т.п.).

Таким образом, в основу предлагаемой системы материального вознаграждения работников ОАО «НЛМК» положены следующие принципы:

-  формы материального вознаграждения сотрудников должны быть конкурентоспособными, т.е. более привлекательными, чем на других предприятиях;

-  механизм стимулирования надо отладить так, чтобы он ориентировал сотрудников на достижение максимальных результатов;

-  переменную часть дохода следует гибко «привязать» к качеству выполняемой работы.

В качестве примера индивидуальной нематериальной мотивации сотрудников предлагается также следующий прием. Требуется создать «банк отгулов» в объеме, например, 20 отгулов в месяц на цех (80 человек).

Схема индивидуальной мотивации сотрудников состоит в следующем. По результатам работы за месяц руководители цехов определяют лучших работников и выделяют им от 1 до 3 отгулов на следующий месяц. При этом учитывается лимит отгулов, выделенный для цеха (например, 20 отгулов).

Преимущества такой схемы состоят в следующем:

-возникает эффект «соревнования», что способствует повышению мотивации сотрудников в целом;

-лучшие сотрудники поощряются индивидуально, исходя из результатов работы за определенный период времени, то есть они понимают, за что именно их поощряют, а других – нет;

-отсутствует эффект «уравниловки», как если бы отгулы выделялись равномерно для каждого сотрудника независимо от его работы;

-работники, работающие менее эффективно, имеют стимул работать лучше, так как они осознают, что каждый месяц «результаты соревнования» пересматриваются, что дает им шанс «заработать» отгулы.

При расчете затрат на оплату одного отгула мы берем в расчет заработную плату работника в месяц, находим дневную заработную плату:

26 048 / 20 = 1032 р.,

где 20 – количество рабочих дней в месяц.

Таким образом, затраты на оплату одного отгула составят 1032 р. в день.

Если банк отгулов составит 20 отгулов в месяц, то расходы предприятия составят:

1032 20 1,4 = 36 467 р.

где 1,4 – коэффициент, учитывающий выплату налогов на заработную плату. Определим эффективность предлагаемого метода мотивации. Прогнозируемое увеличение объема работы цеха – 1 %.

Валовые доходы в 2010 году по плану по сталелитейному участку цеха составят 12 056 034 руб. (при увеличении на 1% составит 6 116 594 руб.), тогда экономический эффект от предоставления отгулов в количестве 20 для сталелитейного участка мартеновского цеха составит:

П = 120 560 руб. – дополнительная прибыль от внедрения мероприятия.

Э = 120 560 – 36 467 = 84 093 руб.

Таким образом, использование "банка отгулов" в количестве 20 отгулов в месяц для сталелитейного участка цеха экономически целесообразно.

5.1 Стимулирование

Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

В широком смысле слова стимулирование — совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний, т. е. способ вознаграждения работников за участие в производстве. Стимулирование предполагает наличие у органов управления набора благ, способных удовлетворить значимые сегодня и сейчас потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения - за успешную реализацию трудовых функций. Различают моральное, организационное и ряд других видов стимулирования.

В связи с этим обычно разрабатываются различные рекомендательные таблицы.

В таблице 5.1. приведен максимально полный перечень стимулирующих систем, применимых в организациях.

Таблица 5.1.

Перечень стимулирующих систем в организации.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25