Дипломная работа: Разработка мероприятий по повышению эффективности деятельности ОАО "Московская Городская Телефонная Сеть"

3.4 Оценка эффективности проектируемых мероприятий

3.4.1 Расчет показателей экономической эффективности внедрения предлагаемых мероприятий

Проведем SWOT-анализ рассматриваемой компании. Итоговая матрица SWOT-анализа ОАО «МГТС» представлена на рис. 3.4.

Потенциальные возможности МГТС.

Оценивая перспективы МГТС и полагаясь на высокий уровень менеджмента компании, можно определить следующие направления бизнеса, которые компания должна развить в будущем [20].

Рис 3.4. . SWOT-анализ ОАО «МГТС».

Дополнительные услуги. Необходима популяризация дополнительных услуг (автопобудка, тональный набор номера, ожидание вызова и т.д.), которыми сейчас пользуется менее 1% частных пользователей. Тарифы на дополнительные услуги не регулируются государством, а, значит, позволят компании уменьшить зависимость от регулирующих органов. Кроме того, переход на тональный набор номера уменьшит время занятия сети, а, следовательно, улучшит её качество и доступность [8].

Продажа оборудования. Сотовые операторы связи, а также операторы иностранных сетей фиксированной связи значительную долю доходов получают от продажи сопутствующего оборудования: телефонных аппаратов, карт телефонии и т.д. МГТС в недостаточной степени использует эту возможность. Например, у МТС доходы от реализации оборудования составляют 4,5% от валовой выручки. Ожидается, что МГТС будет в будущем осуществлять розничную торговлю в своих офисах.

Беспроводная связь. Сейчас на долю Москвы приходится 47% общероссийского рынка беспроводного доступа по технологии WMA. Объём рынка оценивается в $12 млн. МГТС и её дочерние предприятия не развивают услуги радио доступа, однако этот бизнес является весьма перспективным, прогнозируются высокие темпы развития данной услуги в ближайшие годы.

Платные службы. Дополнительный доход МГТС может извлечь от введения платной справочной службы. Такие службы имеет каждый иностранный оператор, а также любой оператор мобильной связи. Организация подобной службы не только принесла бы доход и расширила спектр нерегулируемых услуг компании, но и создала бы МГТС имидж современного оператора.

Упущенные выгоды.

МГТС «разрешила» дочерним компаниям использовать свои сети и помещения за низкую плату, что позволило им не только развиваться быстрыми темпами, но и в последствии отобрать самых прибыльных клиентов у материнской компании.

Повременная оплата так и не была введена в Москве, хотя менеджмент компании боролся за эту идею несколько лет. Основным противником введения «повременки» стало московское правительство во главе с Ю. Лужковым. Трудно оценить «упущенную выгоду» МГТС, но, по нашим предположениям, повременная оплата задержала бы развитие IP-телефонии, так как тариф увеличился бы, приблизившись к тарифам Ростелекома. Кроме того, «повременка» позволила бы МГТС более активно продвигать dial-up доступ через своих дочек, так как могла обеспечить «бесплатное» соединение абонент - провайдер.

3.4.2 Оценка влияния проектируемых мероприятий на результаты деятельности МГТС

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления [15].

Подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры определяется ее ролью как характеристики системы управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

- по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);

- по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный. Здесь можно указать несколько подходов, которые могут дифференцированно использоваться применительно к конкретным случаям. Один из них сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта системы управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления, на основе передового опыта и применения прогрессивных организационных решений. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных, при этом сравнительная эффективность анализируемой или проектируемой системы определяется на основе сопоставления нормативных и фактических (про­ектных) параметров системы с использованием преимущественно количественных методов сравнения. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры [17].

Однако возникают некоторые трудности применения указанных подходов, которые обусловлены необходимостью обеспечения сопоставимости сравниваемых вариантов. Поэтому часто вместо них используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системы, а также отдельных ее подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов. Экспертная оценка может являться составным элементом комплексной оценки эффективности системы управления, включающей все перечисленные подходы как к отдельным подсистемам, так и к системе в целом.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функци­онированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем (увеличение объема выпуска продукции), прибыль (увеличение прибыли), себестоимость (снижение себестоимости), объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях), качество продукции, сроки внедрения новой техники и т. п.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, под­готовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20