Дипломная работа: Анализ структуры рынка строительных услуг

Вторая функция организация процесса создания нового блока.

Предлагается следующая последовательность в организации внедрения блока Лидеров.

При организации блока Лидеров необходимо помнить, что это в миниатюре – новый бизнес-процесс и его наладка требует пристального внимания владельцев компании. Топ-менеджмент должен разделять взгляды и двигаться в одном направлении.

Третья функция Мотивация Лидеров должна быть теперь привязана не к окладу от основного процесса (о котором пока можно забыть), а от результатов выполнения задач внутри нового блока Лидеров.

Материально это можно прописать следующей формулой в случае возможности периодического вознаграждения (3.1):

ФОТлидер=ОКЛАДмин+%результат (3.1)

где ФОТ – фонд оплаты труда

или в случае единовременного вознаграждения (3.2)

ФОТлидер=ОКЛАДмин+∑итоговый результат. (3.2)

Для примера подобной мотивации: Дополнительные мотивационные плюсы от внедрения блока лидеров:

-  сотрудники продолжают работать в кризис с загрузкой;

-  сотрудники профессионально растут – круг решаемых задач выводит на новый уровень принятия решений;

-  за счет совместной работы в непростое время коллектив становится более сплоченным (вместо бездельного общения в курилке реальная работа, где сотрудники волей-неволей находят общий язык).

Четвертая функция контроль доведения до конца поставленных задач.

Для осуществления грамотного и полного контроля мероприятий, проводимых в рамках нового блока на предприятии, следует еще на этапе планирования задач создать удобный рабочий механизм – совещание или отчет – позволяющий отслеживать изменения и устранять проблемы.

Это настраивается индивидуально на каждом предприятии. Основная задача – не пустить новый бизнес-процесс на самотек и замерять эффективность: сотрудников, результатов от поставленных задач.

Основным результатом внедрения блока Лидеров становится преодоление жестоких последствий экономического кризиса для строительной компании, достижение поставленных целей, а укрупнено – выживание компании в непригодных для этого условиях. После выхода экономики в целом и рынка недвижимости в частности из кризиса, работники, участвовавшие в лидерском блоке и принесшие своими усилиями достижение поставленных перед Блоком целей, создадут собой мощнейший кадровый резерв из поистине приверженных и испытанных людей. Они будут способны вести компанию на руководящих должностях.

Комплексный подход преодоления кризиса. Лидерам компании для решения предлагается ряд основных задач в каждом направлении деятельности с целью достижения устойчивости во время экономической нестабильности на строительном рынке.

Общее управление - пересмотр всего количества докризисных рабочих механизмов в сторону наиболее эффективных. Другими словами – временное избавление от неактуальных отчетов и совещаний. Создать новые механизмы для блока Лидеров.

Необходимо уделить отдельное внимание – поиск и консолидация менеджеров из 20% преактивного персонала, способных переломить ситуацию. Оптимизация непродуктивного персонала. Контроль правильности соблюдения ТК РФ. Сглаживание негативного фона.

Углубленный маркетинговый анализ текущего положения компании относительно средних по отрасли показателей и основных конкурентов. Избавление от стандартных маркетинговых исследований, отчетов, не соответствующих ситуации. Сосредоточение внимания маркетологов на макроэкономические взаимосвязи, предпосылки изменения ситуации на смежных рынках (например на рынке сбережений).

Затраты на рекламу переводить в массовом порядке на взаимозачетные схемы. Сокращение объемов размещения проводить осмотрительно, особенно в области стратегической имиджевой рекламы. В области продажной рекламы – смещение в сторону недорогих каналов. Рекламный «шум» поддерживать нет смысла, необходимы целевые обращения.

Контроль СМИ в плане содержания материалов. Усиление отношений с органами власти.

Проектировщики должны Блокировать новые проекты без особого распоряжения учредителей компании. Смещение направления проектирования в сторону жилья эконом-класса, по возможности – малоэтажного. Пересмотр текущих проектов на предмет удешевления будущего строительства.

Отдел логистики. Сокращение запаса строительных материалов на складе, минимально соответствующего необходимым темпам. Перевод поставщиков на взаимозачетные схемы. Ориентация на стабильных партнеров, способных выживать при минимальном финансировании.

Не останавливать производство материалов в том случае, если:

а) стройматериалы полностью расходуются собственным строительством даже в кризис;

б) материалы активно востребованы в схемах по взаимозачетам;

в) материалы идут на внешнюю реализацию с зафиксированным будущим спросом. В других случаях, блок производства стройматериалов способен затянуть всю компанию на дно за счет затратоемкости.

Замедление темпов строительства, но поддержание основных объектов. Использование кризисного времени для повышения качества процессов и отбора квалифицированных строителей.

Тотальное усиление внимания как к новым клиентам, так и к существующим. Создание или усиление процедур ведения клиентов, повышение уровня общения с клиентами до топ-менеджмента. На период кризиса не принимать продажи как основной источник финансирования ввиду деструкции рынка и сложности качественного планирования.

Уровень принятия решений в области финансов поднимается до уровня учредителей компании. Тотальный контроль затрат. Кризисный бюджет, бюджетный комитет. Создание правил и четких указаний по поведению с кредиторами. В условиях урезания банковского финансирования строительной отрасли, осуществлять поиск альтернативных источников финансирования. Альтернативой банкам предлагается использовать зарубежных инвесторов, государственные программы финансирования.

Тотальный контроль подачи исков кредиторами. Не доведение до судов, если возможно. Контроль судопроизводства по делам, касающимся компании.

Перечисленные изменения – наиболее типовые для преодоления кризисной ситуации в строительной компании на фоне проблем в отрасли, предлагается учитывать их в управлении.

Также стоит учитывать наиважнейший в условиях кризиса момент – ограниченность ресурса: ресурса людского, финансового, временного. Для вывода предприятия из сложной ситуации необходимо все ресурсы тратить очень осторожно.

Внутри компании стоит сделать категорию наиболее важных направлений, которые необходимо контролировать на уровне учредителей и поддерживать их работоспособность:

-  персонал;

-  продажи и обслуживание;

-  финансы;

-  право.

Вовне топ-менеджменту следует концентрацию внимания также сместить на определенные категории контрагентов, в наибольшей степени влияющих на бизнес. Если до кризиса на рынке менеджмент был в состоянии уделять каждой категории равное внимание, то в тяжелый период необходимо выбирать. Предлагается концентрировать внимание на таких категориях влияющих на бизнес контрагентов, как: государство, потребители, СМИ. Смещение акцентов приложения внимания топ-менеджмента компании возможно отобразить на рисунке 3.3, где отображены влияющие категории и степень внимания на каждую из них.

Государство как влияющая категория, на которую следует нацеливать свое внимание в кризис, может стать полезной для строительной компании в стыковке интересов. Интересы строительной компании и государственных органов соприкасаются плотно в зоне общественного спокойствия. Государство в нынешнем понимании власти и особенно в кризис не заинтересовано в народных волнениях. Спокойствие дольщиков – также первоочередной интерес топ-менеджмента строительной компании. Государство обязано нести социальную нагрузку и несомненно разрабатывает и разработает реальные механизмы поддержки строительной отрасли. Соответственно, важно придавать максимальное усилие для поддержания сотрудничества с государственными органами.

Потребители становятся ценнейшим элементом поддержания бизнеса во время кризиса. Потенциальные и существующие, они повышают свое внимание к деятельности строительной компании в разы. Топ-менеджмент, таким образом, имеет шансы наладить с существующими клиентами доверительные отношения (это очень серьезный кропотливый труд) для дальнейшей жизни и процветания компании. Недовольный клиент в кризис – проблема для компании, умноженная троекратно. Сами того не осознавая, зачастую именно неудовлетворенные (в первую очередь вниманием топ-менеджмента компании) потребители - дольщики становились причиной уничтожения бизнеса. Таким образом, задача в кризис – уделять огромное внимание клиентам и вести плановую разъяснительную работу. Сделать союзниками эту категорию для совместного преодоления кризиса.

Новые клиенты теперь также должны ощущать повышенное внимание и заботу. Для строительных компаний рекомендуется проводить открытые экскурсии на реализуемые объекты с участием владельцев компании или в крайнем случае – топ-менеджера. На таких экскурсиях важно четко прорисовывать:

а) путь компании на ближайший строительный период (3-4 года)

б) ценность приобретения объекта именно в настоящее время. Денежный поток от клиентов – существующих и новых позволит выживать для завершения начатого, для удовлетворения нужд каждого из клиентов.

СМИ с самого начала кризиса на строительном рынке, особенно в федеральном формате занимали весьма активную позицию. Зачастую, не особо разобравшись в причинах изменений на рынке, их трансляции побуждали рядового потребителя застыть в ожидании «будущего падения цен на недвижимость». При всех объективных на то предпосылках, СМИ добавили масла в огонь. Произошел парадокс – в регионах снижение цены на новое жилье произошло практически до уровня себестоимости строительства. В будущем это приведет к острой нехватке жилья и обратному взвинчиванию цен, так как прибыль строительных компаний должна идти на новые объекты (сейчас этого не происходит).

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21