Дипломная работа: Анализ банковского маркетинга на примере Московского филиала АКБ "Татфондбанк"
- недостаточное и низкое качество обслуживания (в том
числе и техническое) большого количества клиентов;
- отсутствие гарантий безопасности вкладов населения;
- к сожалению, в СМИ и на сайте банка не было найдено
информации о наличии страхования вкладов и наличности, находящихся в банке;
- данная ситуация также привела к тому, что ОАО «АИКБ
«Татфондбанк» практически функционировал на ресурсной базе, созданной
физическими лицами.
Для эффективной работы в условиях современных рынков банк,
прежде чем выбрать стратегию развития должен точно оценить состав рисков, которые
будут сопровождать тот или иной вид деятельности, определить тактику действий в
случае, если события на рынке будут развиваться в неблагоприятную для него сторону.
Все риски, принятые на себя банком должны находиться в жестокой системе
управления, не допускающей нарушений политики банка.
Взвешивание активов по степени риска производится путем умножения
остатка средств на определенных счетах на коэффициент риска (в %) и деления на
100 %.
Рассчитаем некоторые коэффициенты, например,
Коэффициент риска = (кредитные вложения - резерв по ссуде
) / кредитные вложения.
По ОАО «Татфондбанк» коэффициент риска составит:
на 01 января 2008 г = (5166, 3 - 183, 6) / 5166, 3 = 0, 96.
на 01января 2009 г = (3315, 3- 668, 8) / 3315, 3= 0, 80.
Чем больше значение данного коэффициента и ближе к
единице, тем лучше качество кредитного портфеля, с точки зрения возвратности.
Коэффициент резерва = (резерв по ссудам / кредитные
вложения) * 100% .
на 01 января 2008 г = ( 183, 6 / 5166, 3) * 100 = 3, 6 %.
на 01 января 2009 г = ( 668, 8 / 3315, 3) * 100 = 20, 2 % .
Оптимальное значение этого коэффициента считается 15 %, то
есть на начало 2009 года в ОАО «Татфондбанк» создано резерва по ссудам даже
немного больше нормы, качество же кредитного портфеля стало хуже, о чем
свидетельствует снижение коэффициента риска.
Таблица 3.2.2.
Коэффициент риска и резерва
|
2007 |
2008 |
Коэффициент риска |
0,96 |
0,80 |
Коэффициент резерва |
3,6 |
20,2 |
Поставленные цели и задачи требуют принятия маркетинговой
политики банка, отвечающей предпочтениям и потребностям целевых групп
существующих и потенциальных клиентов. Активная адресная продажа продуктов и
услуг предусматривает определенные в продуктовой политике, а также оптимизацию
форм и методов продаж. Форма предложения должна быть удобна, доступна и
привлекательна, качество — отвечать требованиям клиента, цена — соответствовать
рыночному уровню и обеспечивать необходимую рентабельность.
В качестве мероприятий, предпринимаемых в ОАО
«Татфондбанк» для повышения лояльности клиентов, можно назвать мероприятия,
осуществляемые в организации по идентификации клиентов, под которой
подразумевается узнавание покупателя (особенно постоянного покупателя)
продукции или услуг конкретной фирмы.
Для предоставления ему каких-либо льгот необходимо быть
уверенными, что этот человек является постоянным клиентом ОАО «Татфондбанк».
Итак, важным этапом разработки стратегии лояльности
клиентов в ОАО «Татфондбанк» является разработка методики их опознавания. Для
этого необходимо проанализировать многие аспекты функционирования бизнеса -
начиная со специфики конкретной области деятельности и заканчивая размещением
мест контакта с клиентом и примерного портрета аудитории. Иногда можно использовать
персональные карты клиентов, выбирать в качестве идентификатора услугу (ее
серийный номер) или объект оказания услуги. Возможны и более сложные методики.
Все вышесказанное может быть реализовано только в случае
параллельной разработки стратегии повышения потребительской лояльности и
информационной системы. Система должна:
- вести статистику взаимоотношений с клиентами;
- идентифицировать их по разработанному на этапе
консалтинга алгоритму;
- предлагать методы поощрения клиента в соответствии с
действующими программами стимулирования аудитории.
Поиск информации о клиенте должен быть быстрым,
информация - полной. Кроме того, необходима возможность регулирования методики
воздействия на потребителей без изменений в системе. В случае интеграции
системы с существующей или разрабатываемой комплексной системой управления
возможен анализ влияния проводимых программ привлечения на рост продаж,
оборотов и в конечном счете прибыли.
Мы условно разделяем методы поощрения клиентов к
дальнейшему сотрудничеству на два типа - прямые и косвенные. К прямым можно
отнести те методы, которые стимулируют клиентов ОАО «Татфондбанк» с финансовой
стороны. В их числе можно назвать предоставление различных скидок (дисконтная
система), начисление бонусов за предоставленные услуги (бонусная система),
"подарки" и т. д.
А что касается косвенных методов стимулирования
лояльности клиентов ОАО «Татфондбанк», то клиент должен приходить с
удовольствием и предпочитать пользоваться именно нашими услугами - задача эта
непростая, поэтому персонал организации стремится сочетать приятное любому
человеку персональное обслуживание и "знание предпочтений" с
ненавязчивостью сервиса. С одной стороны, зная клиента, можно делать ему
индивидуальные предложения по ассортименту продукции, с другой - нельзя ограничивать
его в выборе, не стимулируя попробовать новое.
Распознав в клиенте постоянного покупателя, мы можем
воспользоваться этой информацией следующим образом:
1. Восстановить по информационной системе историю
взаимоотношений с клиентом: какие услуги он заказывает, как изменялась динамика
объема проданного товара/оказанных услуг с течением времени.
2. Зная общий объем (в денежном эквиваленте) оказанных
клиенту услуг и продолжительность взаимоотношений, мы можем установить,
насколько интересен нам этот клиент, и предоставить ему соответствующую скидку
или даже оказать дополнительные бесплатные услуги (сделать
"подарок").
Косвенные методы стимулирования лояльности клиента должны
быть продуманы и реализованы еще более тщательно и утонченно, так как они в большей
степени используют психологические приемы.
Узнавание клиента, внимательное отношение персонала дает
возможность человеку почувствовать себя в какой-то мере уникальным. О нем
помнят, - значит, его любят, ценят и уважают. Для создания таких приятных моментов
(которые, несомненно, повлияют на дальнейший выбор клиента) необходимы три
важные составляющие:
- тщательно проработанная стратегия мотивации;
- информационная система поддержки принятия решений;
- персонал, умеющий пользоваться возможностями системы.
Удержание существующих потребителей подразумевает
создание и повышение их лояльности.
Банку мало иметь разработанную систему повышения
лояльности - необходимы также средства контроля ее эффективности. Необходимые
статистические данные должны накапливаться в системе управления, причем в
дальнейшем руководство сможет получить анализ эффективности системы, выраженный
в денежном эквиваленте и в увеличении пула клиентов. Для этого в системе
создаются различные отчеты, показывающие динамику изменения статистических
данных как в табличном, так и в графическом виде.
Так же в качестве мероприятий, предпринимаемых в ОАО
«Татфондбанк» для повышения лояльности клиентов, можно назвать подачу заявок на
оформление кредита или пластиковой карты посредством сайта в Интернет.
Как и большинство любых других маркетинговых ходов,
развитие лояльности потребителей строится на двух человеческих пороках:
жадности и склонности к лести. Вторыми по значимости можно назвать потакание
лени и разжигание любопытства. Искусно поиграв на этих четырех струнах «Татфондбанк»,
может приблизить потребителя к мнению, что лучше выгодного нам выбора для него
и быть не может. Для этого нужно только точно и ярко выделить значимые именно
для этого человека преимущества. И очевидно, что значимое для каждого человека
сочетание преимуществ может быть достаточно индивидуально.
В предыдущем разделе мы выяснили, что основной объем
проданных продуктов приходится на долю корпоративных клиентов. К слову сказать,
что такое «корпоративный клиент»? Ведь это не просто реквизиты юридического
лица. И даже не только секретарь, которая получает и отдает пакеты курьеру.
Где-то это еще и главбух, каждый раз теряющий кусочки сердца над оплачиваемыми
счетами, или сотрудники, которым каждый раз требуется, чтобы документу забрали
именно сегодня и именно через два часа.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18 |