Курсовая работа: Организация контроля за деятельностью подчиненных на предприятиях

Текучесть кадров — уход работников с предприятия, как по соб­ственной инициативе, так и по инициативе администрации. Кроме того, происходит демографическое движение персонала — перемеще­ние работников в связи с возрастными изменениями, по производ­ственной необходимости (внутрифирменное движение) и др. [7].

По степени управляемости выделяются факторы трех групп, вызы­вающие движение персонала:

·           факторы, возникающие на самом предприятии (производствен­ные), — величина заработной платы, условия труда, уровень автоматизации производства, перспектива профессионально­го роста и т. п.;

·           личностные факторы — возраст работников, уровень их образо­вания, опыт работы и т. п.;

·           факторы, внешние по отношению к предприятию,  экономи­ческая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т. п.

Уровень текучести кадров (ТК) оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Ртк), к среднесписочному числу работников (Рсс).

ТК = РТК/РСС.

Соотношение общего числа уволившихся (Ру) или поступивших (Рп) на предприятие работников со среднесписочным числом представляет соответственно оборот кадров по выбытию (Кв) и поступлению (Кп):

кв=ру/рсс;

Кп=Рп/Рсс;

Предупреждение реальных увольнений работников должно осно­вываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольне­ний, но и на данных о мотивации потенциальной текучести — готов­ности работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления. Только зная факторы готов­ности работника к уходу с предприятия, можно определить, чем вы­звана его неудовлетворенность местом работы и как снизить степень этой неудовлетворенности, предотвратив тем самым увольнение.

Немаловажным элементом тактической системы управления пер­соналом, напрямую связанным с его профессиональной адаптацией, является обучение персонала. Дефицит квалифицированных кадров по-прежнему остается острой проблемой для туристских предпри­ятий, особенно в связи с тем, что для получения лицензии штат тур­фирмы на 30 % должен состоять из сотрудников, имеющих высшее, среднее специальное или дополнительное образование в области туризма. Однако руководители туристских компаний констатиру­ют, что программа профильных вузов в большинстве случаев дале­ка от реальных потребностей рынка, молодые специалисты часто оказываются не готовыми к выполнению служебных обязанностей. Исходя из этого многие туристские предприятия вынуждены самосто­ятельно обучать кадры, тем более что связанные с этим затраты яв­ляются прежде всего инвестициями в развитие компании, залогом ее стабильности, а педагогический аспект становится важным элемен­том корпоративной культуры.

Одной из наиболее распространенных форм обучения сотрудников на месте являются семинарские занятия, на которых менеджеры полу­чают всю необходимую для работы информацию. Часто их проводят специалисты среднего звена, которые делятся опытом и дают свои рекомендации «новичкам».

Тематические семинары часто используются операторами для ин­формирования менеджеров агентских компаний. Как правило, они но­сят информативный характер и состоят из цикла 1-2-часовых лекций по определенным темам, на которые приглашаются специалисты кон­кретных направлений. Обычно семинарские занятия проходят перед каждым сезоном.

В настоящее время широкое распространение получили специаль­ные программы тренингов, которые активно предлагаются консалтин­говыми центрами. Бизнес-тренинг — это короткий курс повышения квалификации (1- 4 дня). Продолжительность одного учебного дня составляет, как правило, 8-10 часов. Оптимальным количеством уча­стников группы считается 10-12 человек. Это позволяет, с одной сто­роны, каждому продемонстрировать выполнение задания преподава­телю, а с другой — обменяться опытом, поучиться друг у друга.

В ходе тренингов решаются следующие задачи:

♦  на корпоративном уровне занятия позволяют сформировать мо­бильную и дружную команду, способную добиться высоких ре­зультатов, выбирать при взаимодействии эффективную тактику принятия решений, выявлять и гибко менять общую структуру группы, социальные роли, приобрести эффективные навыки ком­муникации и обратной связи;

на личностном уровне создаются условия для раскрытия потенци­ала сотрудника и, как следствие, повышения общего творческого потенциала команды, развиваются способности брать на себя ответственность за групповой результат и принимать цели ком­пании как своих собственные, слушать и слышать идеи других, принимать и продвигать наравне со своими;

 ♦ на эмоциональном уровне тренинги снимают накопившееся на­пряжение, дают заряд положительных эмоций, ощущение внут­ренней свободы и легкости, создают благоприятный психологи­ческий климат в коллективе.

Тренинги по смысловой направленности можно разделить на шесть групп [12].

♦   Самоорганизация. Данная группа тренингов направлена на разви­тие способностей, улучшающих деятельность специалиста. В рам­ках этих тренингов людей учат эффективно распоряжаться своим временем, правильно выявлять приоритеты, легко принимать са­мостоятельные решения, творчески и активно относиться к своей работе, нести ответственность за процесс и результат труда.

♦   Командная работа. Основной целью этой группы является необ­ходимость научить людей координировать свои действия с дея­тельностью коллег. Участников таких тренингов учат принципам построения команд, эффективному командному взаимодействию, позитивному восприятию руководства, развитию коммуникаци­онных навыков.

♦   Организация работы персонала. Эти тренинги предназначены главным образом для руководящего состава туристских орга­низаций. Руководителям преподают уроки эффективной моти­вации подчиненных, делегирования полномочий, обучают техно­логиям лидерства и контроля, управлению конфликтами.

♦   Работа с внешними организациями. Они направлены на развитие у персонала компаний способностей по взаимодействию с вне­шними агентами, деловыми партнерами, средствами массовой ин­формации, властными структурами. Это могут быть тренинги по развитию навыков эффективных продаж, совершенствованию на­выков общения, работы на выставках, обучающие искусству про­ведения презентаций, переговоров и деловой переписки.

♦   Ориентация на клиента. Основной целью этой группы тренин­гов является создание в туристской организации доброжела­тельного климата для клиента. Это могут быть следующие тре­нинги: формирование правильной психологической установки по отношению к клиенту, телефонный этикет, умение общаться с клиентом, искусство снятия конфликтной ситуации между слу­жащим и клиентом.

 Профессиональные навыки. Направлены на персонал определен­ных подразделений организаций, усовершенствование работы, по их конкретному направлению деятельности исходя из опыта специалистов и, возможно, опыта других аналогичных по про­филю подразделений или организаций.

Основная часть тренинга представляет собой разбор теоретическо­го материала, который закрепляется ролевыми играми или индивиду­альными упражнениями. В конце обучения проводится тестирование, которое позволяет проверить, насколько хорошо люди усвоили ин­формацию. В ходе тренингов могут отрабатываться вопросы межлич­ностных отношений в конкретном коллективе, предоставляются пси­хологические рекомендации по оптимизации работы сотрудников.

До этого момента речь шла по существу, о базовой подготовке кад­ров. Если же учесть, что базовые знания имеют тенденцию устаревать, то возникает необходимость в целевой подготовке, в основе которой
лежат повышение квалификации и соответственно профессиональное  развитие персонала.

  Под профессиональным развитием персонала следует понимать комплекс мероприятий, направленных на повышение качества знаний, умений сотрудников и их желания эффективно трудиться. Речь идет о постоянной образовательной работе с целью расширения и углубления квалификации кадров.

Практика менеджмента туризма свидетельствует о том, что поддер­жание знаний персонала на высоком уровне рассматривается как один из важнейших элементов эффективной работы фирмы.

Необходимость профессионального развития персонала связана:

1.         с совершенствованием технологий туристского бизнеса;

2.         изменением рыночных отношений и обусловленной этим необ­ходимостью в инновациях;

3.         изменениями в системе личностных ценностей сотрудников пред­приятия.

Формально профессиональное развитие шире профессионально­го обучения и часто включает в себя последнее. Однако в реальной жизни различие между ними может быть чисто условным и не столь важным, поскольку и профессиональное развитие, и обучение слу­жат одной цели — подготовке персонала фирмы к успешному реше­нию стоящих перед ней задач. Следствием этой процедуры для ра­ботника является карьерный рост.

В целом следует признать, что на подавляющем большинстве предприятии сферы услуг отсутствуют целостная концепция по работе с персоналом и система практических мер по ее реализации. Под­разделение по работе с персоналом нередко имеет низкий админис­тративно-организационный статус и не выполняет целый ряд задач кадровой политики. Весьма часто за рамками внимания менедже­ров остаются следующие кадровые проблемы:

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9