Курсовая работа: Организация контроля за деятельностью подчиненных на предприятиях

Данная технология кадрового планирования достаточно трудоем­кая, особенно на этапе описания бизнес-процессов и разработки нор­мативов. Поэтому на первом этапе можно составить матрицы бизнес-процессов и нормативы только на отдельные виды работ. Кроме того, большинство туристских компаний придерживаются принципа «за­крытой кадровой политики» — привлечения дополнительного персо­нала на сезон, а не увеличение штата постоянных работников. Поэто­му в управленческой теории и практике при определении потребности в персонале применяется ряд следующих методов.

Посредством эконометрического метода потребность в рабочей силе определяется исходя из предполагаемого уровня конечного спроса на какой-то год в будущем.

Метод проектирования тенденций или метод экстраполяции пред­полагает перенос прошлых тенденций к изменению величины сово­купной рабочей силы и ее структуры на прогнозируемый период.

Привлекательность метода — в его простоте. Основной недостаток — невозможность учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования  в организациях со стабильной организационной структурой, действующих в стабильной внешней среде, что очень большая редкость в оте­чественном туризме. В связи с этим многие фирмы используют метод скорректированной экстраполяции. Он учитывает изменения в соот­ношении факторов, определяющих численность сотрудников, рост производительности труда, снижение текучести кадров, повышение заполняемости средств размещения и т. д. [15]

Метод экспертных оценок основывается на мнении руководителей подразделений относительно потребности в персонале. Менеджер по персоналу собирает, анализирует и резюмирует их оценки. Для этого могут быть использованы: групповое обсуждение, письменные отче­ты, метод Дельфи (многократная экспертная оценка). Суть последне­го метода состоит в том, что результаты первичной экспертной оценки потребности в персонале доводятся до сведения всех членов эксперт­ной группы и подвергаются критическому анализу. Обобщенный результат второй экспертной оценки и составляет прогноз потребнос­ти в персонале. Преимущество метода экспертных оценок — участие в планировании управления персоналом линейных менеджеров. Не­достаток — трудоемкость процесса сбора и обработки заключений эк­спертов, а также субъективность последних. [1]

После определения потребности в персонале наступает очередь его непосредственного подбора. Суть этого процесса заключается в том, чтобы с учетом требований к кандидату на имеющуюся вакансию при­влечь более или менее подходящих квалифицированных работников для последующей их оценки и приема на работу.

В целом при отборе кадров принято руководствоваться рядом прин­ципов:

a.         ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека;

b.         поиск не идеальных, а наиболее подходящих для данной должно­сти кандидатов;

c.          обеспечение соответствия требованиям, предъявляемым содер­жанием работы, индивидуальным качествам претендента.

В процедуре подбора персонала используются внешний и внутрен­ний рынки рабочей силы, то есть привлекаются либо свои сотрудни­ки, либо люди со стороны. Работники своей организации представля­ют внутренний рынок, а привлеченные извне — внешний (табл. 1.3).

Таблица 1.3 Внутренний и внешний рынки рабочей силы

В целом система работы с персоналом предполагает два основных аспекта: поиск сильных работников вне компании и развитие персо­нала внутри компании. Для каждой компании выбор внешнего или внутреннего рынка будет зависеть от возможностей и ограничений внешней и внутренней среды организации, ситуации на туристском рынке, рынке труда и также в зависимости от целей компании, опре­деляющих цели подбора новых кадров.

1. Формулирование требований к работнику. Исходя из целей организации, корпоративной культуры и ситуации на рынке форми­руются требования к кандидатам по следующим параметрам:

1.         знания;

2.         умения и навыки;

3.         деловые и личностные качества.

2. Выбор методов сбора информации. На этом этапе выбираются источники сбора информации о претендентах, которые будут использо­ваны для их оценки по интересующим критериям. Желательно, чтобы информацию по каждому из критериев можно было подтвердить двумя-тремя источниками.

Средства отбора и оценки претендентов на вакантные должности чаще всего делятся на личные и технические.

В группе личных средств оценки персонала наибольшую слож­ность представляет проведение интервью-собеседования. В группе технических средств оценки персонала лучший эффект дают так на­зываемые оценочные центры, то есть оценка персонала происходит в специально организованных учреждениях. Оценочные центры вы­полняют две главные задачи: выявляют управленческие способнос­ти испытуемых и устанавливают для каждого из них индивидуальную программу тренировки, предназначенную для повышения уровня организационной культуры и развития выявленных способностей.

В связи с тем, что выбор метода оценки — это в значительной мере экономическая задача, выделяют группу достаточно эффективных и экономичных основных методов, которые применяются в большин­стве случаев и обеспечивают решение задач правильного отбора кан­дидатов, и дополнительные методы, которые применяются в отдель­ных случаях и при наличии условий для этого. К основным методам относят: резюме, письмо-заявление, предварительное телефонное собеседование, анализ анкеты, основное собеседование, проверку от­зывов. К дополнительным методам можно отнести тестирование спо­собностей, психологическое тестирование, тестирование знаний и навыков, выполнение пробных заданий и др. Однако каждая компа­ния сама решает для себя, какие методы ей использовать при подборе конкретного кандидата. [11]

3. Выбор источника привлечения кандидатов. Размещение инфор­мации о вакансии. Чаще всего для поиска применяются следующие способы

Объявления о вакансиях в печатных средствах массовой информа­ции, обращения в агентства по подбору персонала, информация зна­комых, Интернет применяются существенно чаще других. Выбор спо­соба поиска зависит от многих факторов:

характера самой вакансии и предъявляемых к кандидату требо­ваний;

особенностей поведения потенциальных кандидатов; финансовых возможностей и затрат рабочего времени; технических возможностей и степени конфиденциальности, с кото­рой осуществляется поиск.

4. Сбор и анализ информации о претендентах. По поступившим заявлениям нужно оценить претендентов, то есть определить, какой кандидат лучше всего подходит на данное место. Руководству органи­зации всегда нужно помнить о том, что оно отвечает за правильный подбор людей, которые могли бы реализовать стратегию фирмы, а так­же за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя на работе и она соответствовала бы их способностям и возможностям.

Анализ резюме. Первое знакомство с кандидатом происходит по­средством резюме. Оно служит основанием для принятия решения о приглашении соискателя на собеседование. Резюме дает информа­цию о профессиональном уровне кандидата (опыте работы и образо­вании) и позволяет теоретически определить, сможет ли данный че­ловек выполнять работу на уровне, необходимом компании.

Интервью (анкета, вопросы, тестирование). Суть этого этапа: собрать максимум информации о кандидате; подтвердить или опровергнуть гипотезы, возникшие на предварительных этапах; проанализировать и оценить опыт и личностные качества кандидата. Основные инстру­менты: анкета, вопросы к кандидату, блок тестов.

Групповая работа. Этот этап позволяет увидеть, как «вживую» кан­дидаты работают с клиентами. Групповая работа представляет собой выполнение кандидатами (8-10 человек) индивидуальных и групповых заданий в течение 3-4 часов, которые затем обсуждаются и оценивают­ся экспертной группой. В качестве экспертов выступают менеджер по персоналу, непосредственные руководители потенциальных кандида­тов и т. д. Оптимальный количественный состав экспертной группы — 3-5 человек.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9