Учебное пособие: Менеджмент как наука
Процесс стратегического планирования: миссия организации =>
цели организации => оценка и анализ внешней среды => управленческое
обследование сильных и слабых сторон => анализ стратегических альтернатив
=> выбор стратегии => реализация стратегии => оценка стратегии =>
миссия организации.
6.1 Миссия и цели
организации
Миссия
организации – основная общая цель организации – четко выраженная причина ее
существования. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:
1. Задача
фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и
технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается
фирма?
2. Внешняя
среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.
3. Культура
организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа
людей привлекает этот климат?
Прибыль –
внутренняя цель организации и не может быть ее миссией. Миссия должна включать
цель по реализации потребности, лежащей вне организации (как открытой системы).
Общефирменные
цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и
определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.
Цели должны обладать рядом характеристик:
Конкретность и измеримость
целей (снижение брака до 5%, завоевание 15% рынка).
Ориентация во
времени – конкретный срок достижения цели: краткосрочные цели (до 1
года), среднесрочные (1–5 лет) и долгосрочные (>5 лет).
Достижимость целей.
6.2 Оценка и анализ
внешней среды организации
Оценка и
анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики
стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы,
чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.
Включает
ответ на 3 конкретных вопроса:
1. Где сейчас
находится организация?
2. Где, по
мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?
3. Что должно
сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в
котором она находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?
Угрозы и
возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь
областей:
Экономические факторы (темпы инфляции
или дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, налоговая
ставка).
Политические факторы (нормативные
документы местных органов, субъектов федерации и правительства; отношение
политиков к антитрестовской деятельности; государственные кредиты для
финансирования долгосрочных вложений, ограничения по найму рабочей силы и
возможности получения ссуды; соглашения по тарифам и торговле, направленные
против других стран или заключенные с другими странами).
Рыночные факторы (демографические
условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на
рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли).
Технологические факторы (изменения в
технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении
товаров и услуг, успехи в технологии средств связи).
Международные факторы (цены на сырье,
изменения валютного курса и политические решения в странах, выступающих в роли
инвестиционных объектов или рынков).
Факторы конкуренции (1.
удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением? 2. какие вероятные шаги
или изменения в стратегии предпримет конкурент? 3. в чем уязвимость конкурента?
4. что может спровоцировать самые крупные и наиболее эффективные ответные меры
со стороны конкурента?).
Социальные факторы (ожидания,
отношения и нравы общества; в частности, преобладающие в обществе чувства по
отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в
обществе, изменения социальных установок менеджеров и движение в защиту
интересов потребителей).
6.3 Управленческое
обследование сильных и слабых сторон организации
Необходимо
определить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться
внешними возможностями, а также выявить внутренние слабые стороны, которые
могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Исследуют 5
внутренних областей:
Маркетинг – вид человеческой
деятельности, направленный на удовлетворение нужд и потребностей посредством
обмена (по Котлеру). Позиции: доля рынка и конкурентоспособность; разнообразие
и качество ассортимента изделий; демографическая статистика (с точки зрения
товаров и услуг); исследование и разработка новых рынков и товаров;
предпродажное и послепродажное обслуживание; эффективный сбыт, реклама и
продвижение товара; прибыли (должны быть – иначе отсутствует смысл).
Финансы (ревизия и
перераспределение фондов).
Операции
(производство): 1. Можем ли мы производить наши товары или услуги по более
низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему? 2. Какой доступ мы имеем
к новым материалам? Зависим ли мы от единственного поставщика или ограниченного
количества поставщиков? 3. Является ли наше оборудование современным, и хорошо
ли оно обслуживается? 4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины
материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные
механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями? 5.
Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает
прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно
исправить данную ситуацию? 6. Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не
могут обслуживать наши конкуренты? 7. Обладаем ли мы эффективной и
результативной системой контроля качества? 8. Насколько эффективно мы
спланировали и спроектировали процесс производства? Может ли он быть улучшен?
Человеческие
ресурсы.
Культура и
образ (имидж) фирмы. Культура – преобладающие обычаи, нравы и ожидания, сложившиеся
в фирме. Имидж – впечатление, которое создает фирма с помощью
сотрудников и клиентов у общественного мнения.
6.4 Анализ стратегических
альтернатив
На этом этапе руководство уже ответило на вопрос: «Каким делом мы
занимаемся?» Теперь оно готово заниматься вопросами: «Куда мы направляемся?» и
«Как мы попадем из той точки, где находимся сейчас, в ту точку, где мы хотим
быть?» Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы:
Ограниченный
рост.
Цели устанавливаются как в прошлом периоде + инфляция. Статичные отрасли со
статичной технологией, руководство не любит перемен и риска.
Рост. Значительное превышение уровня целей над их уровнем в предыдущем
периоде. Динамичные отрасли, руководство может стремиться к разнообразию
номенклатуры продукции (диверсификации), чтобы покинуть рынки, пребывающие в
стагнации (внутренний рост), или расти за счет приобретения других фирм или
объединения с ними (внешний рост).
Сокращение. Последнее средство. Варианты: ликвидация (полная
распродажа активов организации), отсечение лишнего (отделение от себя
некоторых подразделений и видов деятельности), сокращение и переориентация
(сокращение количества операций до более управляемого).
Сочетание. Крупные фирмы, действующие в нескольких отраслях.
6.5 Выбор стратегии
После того
как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно
обращается к конкретной стратегии, которая максимально повысит долгосрочную
эффективность организации. На выбор влияют следующие факторы:
Риск (какой риск руководство
считает приемлемым).
Знание
прошлых стратегий.
Влияние со
стороны владельцев организации (ограничивают выбор).
Фактор
времени
(важна не только правильная стратегия, но и правильный момент для ее
реализации).
6.6 Реализация стратегии
Планирование реализации стратегии
включает в себя такие компоненты как:
Разработка тактики
– краткосрочных планов, согласующихся с общей долгосрочной стратегией. Часто
разрабатывается на уровне руководства среднего звена.
Выработка политики
– общего руководства для действий и принятия решений, которое облегчает
достижение целей. Политика – некий кодекс законов. Например, политика
предоставления равных возможностей трудоустройства для женщин и национальных
меньшинств – они не будут исключены нижними чинами из кандидатов на должность
по причинам пола или национальности. Политика оставляет свободу действий.
Процедуры – описывают
последовательность действий, которую следует предпринять в конкретной ситуации.
Малая свобода действий и небольшое число альтернатив.
Правила – точно определяют, что
должно быть сделано в специфической конкретной ситуации. Нет свободы выбора.
В настоящее
время имеется ряд методов согласования планирования и процесса контроля за
реализацией стратегии. Два из них:
Использование
бюджетов. Бюджет – метод распределения ресурсов, охарактеризованных в
количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно.
Используются любые единицы, но удобнее всего денежные.
Управление
по целям
(management by objectives – MBO). Используется для
управления и контроля за деятельностью персонала, где бюджеты неприменимы.
Каждый руководитель в организации, от наивысшего до низшего уровня, должен
иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей,
находящихся на более высоком уровне. Цели вырабатываются сверху вниз. Каждый
руководитель устанавливает конкретные производственные цели и средства их
достижения совместно со своим непосредственным начальником. Обеспечивается
обратная связь.
6.7 Оценка стратегии
Оценка
стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Чтобы быть
эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим
образом разработанный процесс должен охватывать все уровни – сверху вниз. При
оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15 |
