Учебное пособие: Менеджмент как наука
Существует еще по крайней мере 2 вида влияния:
1. Влияние путем убеждения. Убеждение –
эффективная передача своей точки зрения другому человеку. Исполнитель полностью
понимает, что он делает и почему;
2. Влияние путем участия. Руководитель не
делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю или даже мнение.
Вместо того, чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем
цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному
обмену информацией.
15. Теории лидерства
15.1 Поведенческий подход к лидерству
Важный вклад поведенческого подхода в теорию
лидерства заключается в том, что он помогает провести анализ и составить
классификацию стилей руководства. Стиль руководства – привычная манера
поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние
и побудить их к достижению целей организации.
15.1.1 Дуглас МакГрегор и его теории «X» и «Y»
Дуглас МакГрегор, известный ученый в области
лидерства, назвал представления автократичного руководителя о работникам
теорией «X», а представления демократичного руководителя о работниках –
теорией «Y».
Согласно теории «X»:
1. Люди изначально не любят трудиться и при любой
возможности избегают работы;
2. У людей нет честолюбия, и они стараются
избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;
3. Больше всего люди хотят защищенности;
4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо
использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
На основе таких исходных предположений, автократ
обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу
подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также
плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить
выполнение работы, может оказывать психологическое давление (как правило,
угрожать). Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого
использует вознаграждение, он или она получает название благосклонного
автократа.
Согласно теории «Y»:
1. Труд – процесс естественный. Если условия
благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут
стремиться к ней;
2. Если люди приобщены к организационным целям,
они будут использовать самоуправление и самоконтроль;
3. Приобщение является функцией вознаграждения,
связанного с достижением цели;
4. Способность к творческому решению проблем
встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется
лишь частично.
Благодаря этим предположениям, демократичный
руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к
потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели,
автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает
навязывать свою волю подчиненным. Организации, где доминирует демократичный
стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные
принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в
выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель
позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми,
которые он сформулировал.
Можно графически изобразить автократично-либеральный
континуум стилей руководства: Автократичный – Демократичный – Либеральный.
Либеральный руководитель дает почти
полную свободу подчиненным в определении своих целей и контроле за своей
работой.
15.1.2 Стили руководства по Рэнсису Лайкерту
Согласно Рэнсису Лайкерту стили руководства
классифицируются по другому континууму, находящемуся в пределах от одной
крайности – стиль, сосредоточенный на работе (теория «X»), до другой – стиль,
сосредоточенный на человеке (теория «Y»).
Как продолжение своих исследований, Лайкерт
предложил четыре базовых системы стиля руководства:
1. Эксплуататорско-авторитарная. Эти
руководители имеют характеристики автократа;
2. Благосклонно-авторитарная. Эти
руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они
разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений.
Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях – наказанием;
3. Консультативно-демократическая.
Руководители проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным.
Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и
подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения
принимаются подчиненными;
4. Основанная на участии. Подразумевает
групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта,
она – самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным.
Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно
доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение
двустороннее и нетрадиционное.
15.1.3 Двумерные трактовки стилей
руководства
Начиная с 1945 г., группа ученых в
университете штата Огайо выявила серьезную ошибку в концепции разделения
руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на
человеке: хотя автократичный руководитель не может одновременно быть
демократичным, но, тем не менее, уделяя много внимания работе как таковой, он
может проявлять большую заботу и о человеческих отношениях, т.е. люди могут
вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на
человека.
Группа в университете Огайо разработала систему,
согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре
и вниманию к подчиненным. Согласно этой точке зрения, руководители могут
оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум
критериям. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель
планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание
к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к
потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия,
уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными.
Развивая концепцию подхода к эффективности
руководства по 2 критериям, Блэйк и Мутон построили управленческую решетку,
включавшую 5 основных стилей руководства. Вертикальная ось этой решетки
ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9, горизонтальная ось ранжирует
«заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства
определяется обоими этими критериями. На управленческой решетке выделяют 5
ситуаций:
(1, 1) – страх перед бедностью. Со стороны
руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества
работы подчиненных, которое позволит им избежать увольнения;
(1, 9) – загородный клуб. Руководитель
сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало
заботится об эффективности выполнения заданий;
(5, 5) – организационное управление.
Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс
эффективности и хорошего морального настроя;
(9, 1) – авторитет – подчинение.
Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает
мало внимания на моральный настрой подчиненных;
(9, 9) – групповое управление (команда).
Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель
добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации.
Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.
15.2 Ситуационный подход к лидерству
Выбор стиля руководства зависит не только от
конкретного руководителя и подчиненного, но и от всей ситуации в целом.
15.2.1 Ситуационная модель руководства
Фидлера
Фидлер исходил из предположения, что человек не
может приспособить свой стиль руководства к ситуации, и предлагал помещать
руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к его
стабильному стилю руководства. Чтобы определить личные качества руководителя,
Фидлер обращался к конкретным менеджерам и просил их дать портрет
гипотетического коллеги, с кем бы им менее всего хотелось работать (наименее
предпочитаемый коллега – НПК). По Фидлеру, менеджеры, имеющие высокий рейтинг
по критерию НПК (высоко оценивающие НПК), хотят, чтобы их отношения с коллегами
строились на личностной основе и взаимопомощи, а кто имеет низкий рейтинг – сосредоточиваются
на задаче и беспокоятся о производстве.
Модель Фидлера выявила 3 фактора, влияющие на
поведение руководителя:
¨
Отношения
между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую
подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности
руководителя для исполнителей;
¨
Структура
задачи.
Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а
не расплывчатость и бесструктурность;
¨
Должностные
полномочия.
Это объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая
позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который
оказывает руководителю формальная организация.
Различные сочетания крайних значений этих 3
факторов могут дать 8 потенциальных ситуаций, подразумевающих 8 стилей
руководства. Руководитель, ориентированный на задачу, или НПК с низким
рейтингом, наиболее эффективен в ситуациях 1, 2, 3 и 8, в то время как
руководитель, ориентированный на человеческие отношения, или НПК с высоким
рейтингом, лучше всего работает в ситуациях 4, 5 и 6. В ситуации 7 хорошо
работать могут как тот, так и другой руководитель. Ситуация 1 наиболее
благоприятна, а ситуация 8 – наименее благоприятна для руководителя.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15 |