Курсовая работа: Управління підприємством в умовах кризової ситуації

Усі рішення по удосконалюванню системи управління приймаються на основі системного підходу, тобто всі удосконалювання повинні враховувати економічні, технічні, соціальні наслідки, вплив на конкурентноздатність і ефективність.

Ефективне впровадження змін у структурі управління можливо тільки при активній участі всього колективу. Для цього необхідно своєчасне інформування і пропаганда доцільності внесених змін.

Організаційна структура залежить від плану підприємства, зміна плану приводить до зміни управлінської структури, і цей процес нескінченний.

У нових умовах господарювання в підприємства виникає нова потреба - визначити майбутнє, сформувати напрямку, стратегію своєї діяльності на тривалу перспективу. На життєдіяльність підприємства в ринкових умовах істотний вплив робить фактор невизначеності. Цей фактор паралізує діяльність багатьох підприємств; керівництво невпевнене, чи зможе продукція знайти збут, чи удасться дістати комплектуючі, зберегти кваліфіковані кадри, одержати кредитні ресурси. Гострота проблеми знижується, якщо забезпечується рівновага між стратегічною і поточною орієнтацією діяльності підприємства.

В умовах ринкової економіки необхідно досить детально вивчити всі елементи кон'юнктури ринку - пропозиція, попит, ціну, минуле, сьогодення і майбутнє, відповідно до цього будувати діяльність підприємства. Постійний і цілеспрямований моніторинг – збір, аналіз, узагальнення інформації про стан і тенденції зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства - найважливіша складова частина маркетингу.

З метою забезпечення маневреності дій підприємства при зміні чи збуту попиту продукції служба маркетингу повинна визначати:

Ø  Формування первісного варіанта цілей і функцій. Критерії вибору цілей: ціль гарна, якщо вона зорієнтована на результативність; піддається зміні; досяжна; вимоглива; однозначна; колегіально прийнята; має визначену гнучкість.

Ø  Формування функцій системи управління за принципом ієрархії: більш важливі (верхній рівень) і що деталізують (нижній рівень).

Ø  Формування варіантів оргструктури. Тут орієнтовно оцінюється трудомісткість, необхідна чисельність персоналу, корисність і інші характеристики.

Ø  Вибір і обґрунтування варіанта управлінської структури. Шляхи: формування структури «знизу» - групування функцій, задач, робіт у блоки і виділення на основі цього підрозділів; формування структури «зверху» - керівник пропонує варіанти структури і її підрозділів, по яких потім розподіляються функції; вибір оргструктури аналогічної системи управління.

Ø  Варіант повинний забезпечити ефективну роботу апарата управління і стабільний приріст прибутку.

Ø  Розробка програми впровадження проекту - включає заходу щодо перекладу системи з існуючого стану в проектне.

Ø  Регулювання й уточнення проекту - включає перевірку відповідності стану системи проектному, а також прив'язку проекту до конкретних умов даного підприємства.

Ø  Як і всякий проект, упровадження розроблений нововведень повинне здійснитися у встановлений термін і з дотриманням проектного рівня витрат.

Основні принципи організаційно-управлінської структури комплексу і бізнесів-одиниць наступні:

Ø  здатність гнучко реагувати на зміни ринку, що полягає в адаптивних можливостях як окремих бізнесів-одиниць, так і комплексу в цілому (свого роду «запас міцності» бізнесу-одиниці, комплексу). Це і необхідне інформаційне забезпечення, і запас виробничих потужностей, і наявність можливостей перебудови техпроцесу, і налагоджена маркетингова робота, і т.д.;

Ø  забезпечення оптимального рівня децентралізації управлінських рішень;

Ø  організація і виконання функції, реалізованої комплексом (бізнесом-одиницею), закріплені за конкретною службою, бізнесом-одиницею, не допускаючи дублювання;

Ø  відповідальність за організацію і виконання функції персоніфікована.

Роль центра (керуючої компанії) комплексу полягає насамперед у тім, що це стратегічний менеджер, і, відповідно, під цю роль визначається склад функцій, оргструктура, положення, інструкції й інші методичні матеріали по керуванню як самого центра, так і вхідних у комплекс бізнесів-одиниць.

Організаційна структура повинна бути закріплена (описана) затвердженим положенням, що визначає:

Ø  склад основних напрямків діяльності;

Ø  склад основних функцій управління (маркетингу, організації виробництва, фінансів, економіки, бухучета, персоналу, інформаційного забезпечення й ін.);

Ø  тип структури (лінійна, лінійно-функціональна, дивізіональна, матрична, комбінована);

Ø  склад організаційних ланок і функції, що закріплюються за ними, по здійсненню напрямків діяльності з визначенням порядку роботи з їхнього виконання (права, обов'язку, терміни, міри заохочення і покарання);

Ø  порядок контролю відповідності організаційної структури напрямкам діяльності і персоніфікацію відповідальності за виконання цієї функції контролю.

Відповідно до вищевказаних принципів оргструктури і положеннями повинні бути чітко визначені функції кожного підрозділу центральних служб комплексу і бізнесів-одиниць, що закріплюються в розроблювальних положеннях. Доцільно для цього дати керівникам загальну з комплексу методику.

У залежності від конкретних умов і в першу чергу безпосередньо від установленого рівня самостійності бізнесів-одиниць приймаються рішення про централізацію-децентралізацію функцій управління в комплексі.

1.2 Масштаби кризового стану підприємства

Масштаби кризового стану підприємства визначаються на основі проведеної диференційованої чи інтегральної оцінки погрози банкрутства з метою вибору відповідного фінансового механізму захисту від її.

Практика фінансового менеджменту використовує при оцінці масштабів кризового стану підприємства три принципових характеристики: а) легка криза; б) важка криза; в) катастрофа.

При необхідності кожна з цих характеристик може одержати більш заглиблену диференціацію. У таблиці 1.1 приведені критерії формування таких характеристик, а також найбільш адекватний їм спосіб реагування (включення захисних фінансових механізмів).

Таким чином, ідентифікація масштабів кризового стану підприємства дозволяє визначити принциповий напрямок використовуваних форм і методів його фінансового оздоровлення.

Таблиця 1.1. Масштаби кризового стану підприємства і можливих шляхів виходу з нього

1.3 Основні фактори, що обумовлюють кризовий розвиток підприємства

Вивчення основних факторів, що обумовлюють кризовий розвиток підприємства, є заключним етапом діагностики банкрутства. Тому що фактори, що обумовлюють кризовий розвиток підприємства, є одночасно формою реалізації окремих видів фінансових ризиків, вони також підрозділяються в процесі вивчення на дві основні групи:

а) не залежні від діяльності підприємства (зовнішні чи екзогенні фактори);

б) залежні від діяльності підприємства (внутрішні чи ендогенні фактори).

Зовнішні фактори кризового розвитку у свою чергу підрозділяються при аналізі на три підгрупи:

Ø  соціально-економічні фактори загального розвитку країни. У складі цих факторів розглядаються тільки ті, котрі впливають на господарську діяльність даного підприємства, тобто формують потенціал ризику його банкрутства;

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12