Курсовая работа: Развитие организационной структуры управления как условие эффективного менеджмента
·
составление карт
прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так
и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется
сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и
управленческие процессы, информация); конкретные результаты, за достижение
которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяется
подразделение для достижения результатов (утверждение и представление на
утверждение, согласование, подтверждение, контроль).
Метод организационного
моделирования представляет собой разработку
формализованных математических, графических, машинных и других отображений
распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для
построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по
взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов
организационных моделей:
·
математико-кибернетические
модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи
и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с
помощью машинных имитационных языков (примером могут служить модели
многоступенчатой оптимизации, модели системной, "индустриальной"
динамики и др.);
·
графоаналитические
модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие
табличные и графические отображения распределения функций, полномочий,
ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их
направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты
группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, "проигрывать"
варианты распределения прав и ответственности между разными уровнями
руководства и т. п. Примерами могут служить "метасхемные" описания
материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими
действиями; матрицы распределения полномочий и ответственности; органиграммы
процессов принятия решений; таблицы коэффициентов связей между функциями
производства и управления и др.;
·
натурные модели
организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их
функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся
организационные эксперименты — заранее спланированные и контролируемые
перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные
эксперименты — искусственно созданные ситуации принятия решений и
организационного поведения, сходные с реальными организационными условиями;
управленческие игры—действия практических работников (участников игры),
основанные на заранее установленных правилах с оценкой их текущих и
долгосрочных последствий (в том числе с помощью ЭВМ);
·
математико-статистические
модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и
характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора,
анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в
сопоставимых условиях. Примерами могут служить регрессивные модели зависимости
численности ИТР и служащих от производственно-технологических характеристик
организации; зависимости показателей специализации, централизации,
стандартизации управленческих работ от типа организационных задач и других
характеристик и т. п.
·
Процесс
проектирования организационной структуры управления должен быть основан на
совместном использовании охарактеризованных выше методов. На стадиях композиции
и структуризации наибольшее значение имеют метод структуризации целей,
экспортно-аналитический метод, а также выявление и анализ организационных
прототипов. Более формализованные методы должны быть использованы для
углубленной проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на
стадии регламентации. Для проектирования организационных структур новых
организаций преимущественно используются формально-аналитические методы и
модели, для совершенствования действующих организаций - методы диагностических
обследований и экспертного изучения организационной системы. Выбор метода
решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также
от возможностей для проведения соответствующего исследования, определяемых
наличием его методики, необходимой информации, а также квалификацией
разработчиков системы и сроками представления рекомендаций.
Глава 2. Анализ
организационной структуры управления департамента (отдела) продаж компании АПИ
2.1 Характеристики
компании
Краткая характеристика
компании
В 1993 году появился
первый региональный центр Сети Консультант Плюс в Нижнем Новгороде - компания
"АПИ". Уже 15 лет большинство предприятий и организаций доверяют
поставлять правовую информацию именно нам. Компания "АПИ"
Нижегородская Сеть распространения правовой информации Консультант Плюс. В
настоящее время клиентами Консультант Плюс являются более 5000
организаций во всех регионах Нижегородской области.
Компания "АПИ",
это:
-
стабильный рост и
постоянное развитие;
-
большой выбор
бесплатных сервисных услуг для пользователей;
-
дополнительные
сервисы: подписка на бухгалтерские журналы, тематические семинары;
-
социальная
ответственность нашего бизнеса- информационно-правовая поддержка нижегородских
вузов, студентов и простых граждан Нижегородской области;
-
профессиональные
сотрудники, любящие свое дело, и, конечно же, специалисты более 5000
Нижегородских организаций, регулярно обслуживающие системы Консультант Плюс в
нашей компании.
2.2 Анализ структуры
управления департамента продаж компании АПИ.
Структура управления
отдела продаж в компании АПИ является Линейно-штабной. Основу составляет, так
называемый "шахтный" принцип построения и специализация
управленческого процесса. По каждой подсистеме департамента формируется
иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху
донизу. Информационный сектор является специализированным подразделением,
который не обладает правами принятия решений и руководства какими-либо
нижестоящими подразделениями, цели и задачи этого подразделения помогать
руководителю департамента продаж, проводить стратегическое планирование и
анализ.
Анализ нормы
управляемости:
1.
Уровень
компетентности руководителя и подчиненного: Уровень компетентности руководителей и подчиненных в
отделе продаж очень высок. Все руководители и топ менеджеры имеют огромный опыт
работы в продажах, прошли множество тренингов и аттестаций. Менеджеры и
телемаркетинг в свою очередь, принимаются на работу на основе конкурса,
проходят тщательный отбор и до поступления на работу, проходят двух недельное
обучение. Таким образом, приступив к работе, они обладают большим количеством
необходимой информации. Дальнее обучение и аттестация персонала происходит
постоянно.
2.
Интенсивность
взаимодействия между группами или отдельными подчиненными: Каждая группа работает, как
отдельный целостный механизм, интенсивность взаимодействия между группами
сведена к минимуму, так как каждая группа обладает необходимым для работы
материалом. Взаимодействие между подчиненными достаточно интенсивные, менеджер
как ключевой элемент взаимодействует с большим количеством сотрудников по мере
своей работы.
3.
Уровень
технического оснащения: Уровень технического оснащения отдела продаж, как и компании в целом
является очень высоким. Каждое рабочее место оборудовано персональным
компьютером, телефоном, доступом к Интернет. Каждый менеджер по продажам имеет
в личном распоряжении ноутбук. Используется система CRM. CRM расшифровывается как Customer Relationship
Management, или Управление взаимоотношениями с клиентами. CRM система -
это комплекс инструментов по работе с информацией, включающий в себя клиентскую
базу, а также ряд методик, позволяющих систематизировать данные и
регламентировать порядок работы с ними. Т.е. это автоматизированная система,
которая позволяет компании поддерживать взаимоотношения с клиентами, собирать
информацию о клиентах и использовать ее в интересах своего бизнеса. Менеджеры
телемаркетинга используют программу Call-center- это
прием и обработка звонковзаявок по заданному сценарию с последующим
предоставлением данных для дальнейшей обработки (от статистики по приему
звонковзаявок, качества их обработки до продажи услуг или товаров по телефону -
телемаркетинг).
На основе этих
показателей нормы управляемости в департаменте продаж компании АПИ
распределились следующим образом: нижняя структурная единица, группа, состоит
из 1 топ менеджера (руководитель группы) и 7 подчиненных, 3 менеджера по
продажам и 4 менеджера телемаркетинг. Руководителю отдела подчиняются 5
руководителей групп. Руководителю департамента подчиняется 2 руководителя
отдела.
Вывод: Такая норма управляемости позволяет
максимально эффективно руководителям управлять своими подразделениями,
позволяет разбирать как совокупность работы отдельных структурных единиц, так и
личный вклад работы каждого. Такая норма позволяет расширить пределы, в которых
руководитель выполняет работы неуправленческого характера, снижая тем самым
нагрузку руководителей.
Анализ проблем
департамента продаж:
Линейно-штабная структура
управления департамента продаж, дают желаемые результаты, и менять сейчас,
что-то в структуре управления нет надобности. Но существует ряд проблем,
решение которых выведет показатели работы отдела на новый уровень. На текущий
момент развития нашего отдела, существенными являются две проблемы, которые
требуют вмешательства и скорейшего устранения.
Как
грамотно сформировать отдел продаж (подбор кадров): Цель компании, на данный момент ежегодно
увеличивать свою прибыль на 15%, это позволяет компании не застаиваться,
является мотивирующим элементом, дает гарантию на дальнейшее устойчивое
развитие. Сейчас для достижения этих целей, руководство компании приняло
решение об увеличении штата. А так как проблема и основная ошибка отдела
продаж, это раздувание штата. Руководство компании приняло решение по внедрению
методов грамотного формирования отделов продаж. Изучение данного вопроса
позволит выйти компании на желаемый результат доходов и избежание проблем с ним
связанных.
Как планировать
продажи(Планирование работы менеджеров):
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10 |