Курсовая работа: Развитие организационной структуры управления как условие эффективного менеджмента
Основой этой структуры
управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма
бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма,
достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее
активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо
противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой
организации управления являются:
·
автономная работа
рабочих групп (бригад);
·
самостоятельное
принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
·
замена жестких
управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
·
привлечение для
разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.
Эти принципы разрушает
свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по
производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим
службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками
и интересами.
В организации,
построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные
подразделения, так отсутствовать. В первом случае работники находятся под
двойным подчинением - административным (руководителю функционального
подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей
группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной,
во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные
подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно
бригадной.
Такая форма достаточно
широко применяется в организации управления по проектам.
Преимущества бригадной
(кросс-функциональной) структуры:
·
сокращение
управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
·
гибкое
использование кадров, их знаний и компетентности;
·
работа в группах
создает условия для самосовершенствования;
·
возможность
применения эффективных методов планирования и управления;
·
сокращается
потребность в специалистах широкого профиля.
Недостатки бригадной
(кросс-функциональной) структуры:
·
усложнение
взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);
·
сложность в
координации работ отдельных бригад;
·
высокая
квалификация и ответственность персонала;
·
высокие
требования к коммуникациям.
Вывод: данная форма организационной
структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации
специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с
управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в
которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.
Проектная структура
управления
Основным принципом
построения проектной структуры является концепция проекта, под которым
понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и
производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов
и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых
проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый
проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми
распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и
управление проектом включает определение его целей, формирование структуры,
планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После
выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая
сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на
контрактной основе). По форме структура управления по проектам может
соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре,
так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион
(отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.
Преимущества структуры
управления по проектам:
·
высокая гибкость;
·
сокращение
численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими
структурами.
Недостатки структуры
управления по проектам:
·
очень высокие
требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта,
который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но
и учитывать место проекта в сети проектов компании;
·
дробление
ресурсов между проектами;
·
сложность
взаимодействия большого числа проектов в компании;
·
усложнение
процесса развития организации как единого целого.
Вывод: преимущества перевешивают недостатки
на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов.
Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются
формой управления проектами.
Матричная (программно
- целевая) структура управления
Такая структура
представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного
подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю
функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь
руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы,
который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса
управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя
группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими
работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по
ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение
непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности,
которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для
постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые
программы могут сосуществовать. Эта структура была предложена Каори Ишикава в
70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме
"Тойота", но и на многих других фирмах по всему миру.
Управление по целевым
программам осуществляется на "Тойоте" через функциональные комитеты.
Например, при создании функционального комитета в области обеспечения качества
председателем комитета назначается уполномоченный руководства по качеству. Из
практики фирмы "Тойота", количество членов комитета не должно
превышать пяти. В состав комитета входят как сотрудники отдела обеспечения
качества, так и 1-2 сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат
и назначает секретаря для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются
комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы,
работающие над отдельными проектами. Комитет по качеству определяет права и
обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает
систему их взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует
показатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если
таковые имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение
качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках
вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной
и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации.
Преимущества матричной
структуры:
·
лучшая ориентация
на проектные (или программные) цели и спрос;
·
более эффективное
текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности
использования ресурсов;
·
более гибкое и
эффективное использование персонала организации, специальных знаний и
компетентности сотрудников;
·
относительная
автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у
работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных
навыков;
·
улучшение контроля
за отдельными задачами проекта или целевой программы;
·
любая работа
организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин"
процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или
целевой программы;
·
сокращается время
реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные
коммуникации и единый центр принятия решений.
Недостатки матричных
структур:
·
трудность
установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по
заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
·
необходимость
постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям, и
программам или проектам;
·
высокие
требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в
группах, необходимость их обучения;
·
частые
конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или
программ;
·
возможность
нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за
оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих
подразделений.
Вывод: внедрение матричной структуры дает
хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной
культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация
управления (на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло
около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии
качества в такой структуре доказана практикой фирмы "Тойота".
Организующая схема из
семи подразделений Л. Рона Хаббарда.
Первая модель этой
организационной структуры была разработана Хаббардом в 1965 году, в основном
неизменна до сегодняшних дней. На протяжении почти тридцати лет она
подвергалась проверке и небольшим доработкам. Основой данной структуры являются
бизнес-процессы, необходимые предприятию для развития. Этапы этих
бизнес-процессов и отражены в структуре. Универсальность этой структуры в том,
что она подходит, как для небольшой компании, так и для многотысячной
корпорации. При развитии предприятия не меняется основная модель структуры, она
лишь удлиняется вглубь подразделений, не нарушая естественных бизнес-процессов
предприятия, и не требует экстренных мер по реструктуризации. Эту модель
структуры можно наложить на любой род деятельности т.к. главное – это правильно
прописать все бизнес-процессы, которые индивидуальны для каждого бизнеса, и
вписать их в эту модель.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10 |