Курсовая работа: Анализ системы управления персоналом на примере предприятия ОАО "ЗМЗ"
Результаты в этой сфере деятельности не сразу видны. Их
очень трудно измерить.
Цели этой сферы деятельности, в основном, носят социальный
характер. Они, как правило, долгосрочные. И любая программа системы управления
персоналом – это резерв, это развитие, это жизнеспособность и будущее завода.
Многие руководители начинают понимать, что в наше время
персонал надо рассматривать как наиболее значимый ресурс, влияющий на качество
продукции, на выполнение требований и удовлетворение запросов потребителей.
Поэтому и руководство завода стремится найти и использовать различные пути к
решению стратегических целей и удовлетворению интересов работников, принимая за
основу постулат: «Работник имеющий необходимую компетентность и хорошую
мотивацию – это лучшая гарантия качества и производительности».
Но прежде, чем говорить о построении эффективной системы
управления персоналом, необходимо вспомнить историю развития кадровой политики
- период советского времени. Был результат, плохой или хороший – можно
обсуждать, но де-факто развитие происходило в различных отраслях
промышленности, в том числе и в двигателестроении.
Естественно, чтобы не обманывать себя, главным в этой
работе было обеспечение лояльности кадров и сохранение политической власти
партии. Такая система не предполагала развития системы кадровых служб.
Традиционные отделы кадров выполняли вспомогательную работу, часто техническую
роль. Хотя работа с кадрами всегда была по статусу выше других функций. За эту
работу отвечал секретарь парткома.
С очень быстрой динамикой развития рыночных отношений,
акционерных обществ в России многие неудачи связаны с упущениями в управлении
людьми.
Один из главных парадоксов в сегодняшней ситуации –
нехватка специалистов по персоналу с необходимой компетентностью. Их просто не
готовили.
В базах данных «Резерв» многих организаций есть экономисты,
бухгалтера, юристы. Технологи и другие специалисты, а найти менеджера по
персоналу стало проблемой. Образовалась пустая ниша в кадровом резерве. Наряду
с этим, кадровые службы многих организаций России – это улучшенная, но все же
модель старых отделов кадров, которые в основном укомплектованы не
профессионалами. И любые неудачи в кадровой работе сразу дают о себе знать.
Реалии современного времени предъявляют новые требования к
базовому образованию, знаниям, умениям, деловым и личностным способностям
руководителей, специалистов, служащих и рабочих.
Для построения эффективной системы управления персоналом, в
первую очередь, необходимо четко определить исходное состояние деятельности в
этих областях и вообще их наличие, изучить существующие ключевые проблемы,
установить цели и задачи, выработать стратегические пути их реализации,
принципы работы в каждой области, разработать документы, регламентирующие
стандарты функционирования системы управления персоналом.
Необходимо наметить и обосновать мероприятия, позволяющие
получить ожидаемые результаты, перейти на плановую работу по согласованным и
утвержденным программам.
Если это повысит уровень компетенции и мотивацию персонала,
можно будет сказать, что мы нашли ту «золотую середину», позволяющую получить
организационное поведение и трудовое отношение работников, направленное на
решение стратегических целей и иметь конкурентоспособный завод.
Но построенная система управления персоналом не станет
догмой, стандартом. Происходящие внешние изменения, да и изменения внутри
завода совершенствуют систему управления персоналом, направляя кадровые службы
на постоянный поиск новых, более эффективных подходов и способов решения тех
или иных проблем.
3.2 Кадровая политика на ОАО «ЗМЗ»
3.2.1 Основные положения кадровой политики
Цель – обеспечить оптимальный баланс обновления и
сохранения количественного и качественного состава персонала и его развитие в
соответствии с потребностями бизнеса.
Принципы кадровой политики:
-направленность на реализацию стратегических целей бизнеса;
-организация работы с персоналом осуществляется с учетом
баланса интересов заинтересованных сторон;
-повышение квалификации в соответствии с требованиями
рабочего места и саморазвитие компетенций;
-регулярность и объективность оценки персонала и
результатов труда;
-соответствие оплаты труда объему и сложности труда;
-ответственность в области управления людьми при
взаимодействии подразделений и руководителей.
Основные задачи:
-обеспечение необходимым персоналом;
-поддержание высокого уровня квалификации персонала;
-создание работникам условий для эффективной работы.
Основными направлениями деятельности являются:
-стратегия управления человеческими ресурсами;
-планирование человеческих ресурсов;
-набор, найм, перемещение персонала;
-адаптация персонала;
-организация труда;
-стимулирование персонала;
-развитие персонала;
-совершенствование социальной сферы.
Показателями результативности и эффективности процесса
являются:
-укомплектованность персоналом;
-текучесть персонала;
-количество и качество обученного персонала;
-уровень позиционирования заработной платы;
-дисциплина труда.
3.2.2 Действия, направленные на совершенствование системы
управления персоналом.
На ОАО «ЗМЗ» проводятся различные мероприятия с целью
совершенствования системы управления персонала.
Рациональное использование персонала:
-разделение отпуска на три части;
-замораживание найма новых работников на вакансии;
-перевод работников в подразделения, где происходит рост
объемов производства, работ, функций из подразделений, где наблюдается спад;
-распределение функций на период отсутствия работника по
уважительным причинам (отпуск, больничный) между оставшимися сотрудниками;
-увеличение фонда руководителя за уменьшение численности
подразделения;
-увольнение работников, совершивших прогул, хищение;
-пересмотр технико-нормировочных карт модельного ряда
двигателей;
-ужесточение норм обслуживания для кладовщиков, уборщиков
служебных и производственных помещений, слесарей-ремонтников;
-реструктуризация с выделением из основного бизнеса
непрофильного, вспомогательного производства и социальных подразделений.
В результате происходит:
1. Снижение штатной численности.
2. Снижение потерь рабочего времени в человеко-днях на 2%.
3. Увеличение трудовой выработки в норма часах на 20%.
Обеспечение компетентности персонала:
- проведение курсов (ПЭК, КЦН, освоение смежных и вторых
профессий) для рабочих;
- оценка РСС;
- проведение курсов по управленческой и профильной
подготовке для РСС;
- организация обучения в ВУЗах;
- развитие филиала НГТУ;
- развитие лабораторий: ДВС, гидропневмоприводов,
электроприводов, промэлектроники;
- создание станочной мастерской;
- создание мультимедиа-лингафонного класса;
- проведение конкурсов: «Золотые руки», «Молодой
руководитель», научно-технические;
- отбор лучших специалистов в оперативный и стратегический
резерв;
- разработка моделей должностей высшего звена управления и
начальников цехов;
- разработка личных планов развития руководителей и
специалистов;
- заключение договоров с ПЛ-81, ЗАМТ о подготовке по
необходимым рабочим профессиям;
- создание системы «Школа-Колледж-Вуз»;
- проведение конференций, семинаров, тренингов;
- отбор на ключевые вакансии по конкурсу;
- заключение целевых договоров со студентами.
Результатом данных мероприятий стало:
1.
Аттестация
руководителей и специалистов;
2.
Внутризаводское
обучение персонала;
3.
Обучение
в ВУЗах без отрыва от работы;
4.
Увеличение
доли работников, имеющих высшее образование до 19%;
5.
Подготовка
оперативного резерва специалистов;
6.
Подготовка
стратегического резерва специалистов.
Поддержание высокого уровня качества жизни:
- дифференциация ЕТС и схемы должностных окладов с учетом
темпа роста производительности труда и инфляции;
- установление стоимости 1 разряда ЕТС не ниже прожиточного
уровня Нижегородской области;
- покупка жилья для специалистов в рассрочку на несколько
лет;
- оказание материальной помощи при чрезвычайных ситуациях;
- оплата обучения специалистов;
- реализация программы «Здоровье»;
- реализация программ «Молодежь», «Женщины», «Старшее
поколение», «Участники боевых сражений»;
- повышение уровня организации проведения государственных
праздников, юбилейных дат, соревнований, конкурсов;
- целевая финансовая, организационно-методическая помощь
образовательным, медицинским, культурным учреждениям и органам местного
самоуправления;
- расширение секций любительского хоккея, художественной
гимнастики и других видов спорта;
- участие и развитие профессионального мастерства артистов
МОУ ЦТД, МУК ДК.
В результате этих мероприятий наблюдается:
1. Средняя заработная плата растет с учетом
производительности;
2. Количество работников имеющее среднюю заработную плату
до 5000 рублей минимально (в 2007г. – 300);
3. Средний возраст персонала 39 лет;
4. Количество работников до 30 лет – 39%;
5. Количество работающих пенсионеров – 6%;
6. Текучесть персонала в 2007г. не более 5;
7. Количество нарушителей дисциплины труда значительно
уменьшилось (2007г. – 0,6 на 100 чел.)
Развитие коммуникаций с каждым работником:
- проведение собеседования с руководителями подразделений
по обзору сделанного, сравнение фактического состояния дел с ожидаемым,
обсуждение планов на будущее;
- доведение неискаженной и своевременной информации по
целям и задачам развития завода, итогов деятельности за определенный период на
плановых совещаниях, на рабочих собраниях, в СМИ, на досках наглядной агитации;
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8 |