Книга: Управление персоналом
Центр оценки; BARS;
оценка в рамках МВО (Управление по целям); метод "360°"; метод
компетенций.
Центр оценки
(assessment-center) достаточно широко используется в США и Западной Европе для оценки,
отбора, обучения персонала и, прежде всего, менеджеров различного уровня. В
России этот метод пока используется в единичных случаях.
Центр оценки (далее - ЦО)
представляет собой метод множественного оценивания. Существенной особенностью
ЦО является использование в нем «ситуационных упражнений», моделирующих
реальную профессиональную деятельность. Структура упражнений приближена к
задачам, возникающих в реальной профессиональной деятельности и, в частности,
управленческой.
ЦО помогает организации
выработать определенную систему подбора новых сотрудников. Данный метод дает
возможность сотрудникам развивать свои умения и навыки, получать новый
профессиональный опыт.
Среди недостатков данной
процедуры обычно выделяют следующие:
- Успешность применения
результатов оценки зависит от стабильности внутри фирмы.
- Характер оценки в
большей степени описательный, чем прогностический.
- Наибольшая надежность
достигается в прогнозировании негативных результатов.
- Сравнительно большие
временные и финансовые затраты.
Несмотря на сложность и
недостатки, методика привлекает внимание своей нетрадиционностью, она как бы
стоит в стороне от привычных методик оценки менеджеров, что позволяет, по
крайней мере, рассматривать ее в качестве одного из многих оснований, на
которые стоит опираться при разработке методики оценки менеджеров.
Рейтинговые шкалы,
привязанные к поведению/BARS (behaviorally anchored rating scale (BARS)), представляют собой комбинацию
методов критических случаев и рейтингов.
Несмотря на то, что
разработка BARS может занимать больше времени, чем разработка других методов
оценки, у нее есть важные преимущества:
- более точный способ
оценки: результирующая BARS - хороший способ оценки исполнения обязанностей;
- более четкие нормы:
критические случаи на шкале помогают выяснить, что понимается под «очень
хорошим», «среднем» исполнением обязанностей на работе и т.д.
- обратная связь:
использование критических случаев может быть полезным при обеспечении обратной
связи с оцениваемыми людьми.
- постоянство: оценки по
BARS относительно постоянны и надежны.
Оценка в рамках
Management by Objectives (Управление по целям) - заключается в постановке
специфических измеряемых целей для каждого из работников и периодическое
обсуждение прогресса на пути достижения этих целей. Однако МВО почти всегда
подразумевает всеобъемлющую программу оценки и постановки целей, которая
включает в себя установление целей организации, отдела, обсуждение целей
отдела, определение ожидаемых результатов, проверку исполнения обязанностей и
обеспечение обратной связи.
Использование МВО связано
с тремя проблемами.
Во-первых, формулирование
неясных, неизмеряемых целей. Постановка цели, такой как «будет делать хорошую
работу при обучении», бесполезна. С другой стороны, «четверо подчиненных будут
повышены в течение года» - уже измеряемая цель.
Во-вторых, МВО занимает
много времени. Постановка целей, измерение прогресса и обеспечение обратной
связи могут занять несколько часов в год на одного работающего (сверх уже
потраченного времени на оценку подчиненного).
В-третьих, постановка
целей начальника с подчиненным иногда превращается в « перетягивание каната».
Знание работы и личные способности при этом не важны. Для мотивации исполнения
обязанностей цели должны быть справедливыми и достижимыми.
К сожалению, данный метод
также не может применяться нами для оценки менеджеров среднего звена, главным
образом опять в связи с проблемой отсутствия достаточного количества времени.
Тем не менее, многие современные компании, с успехом используют данный метод
применительно к оценке менеджмента среднего и высшего уровней.
Метод <360°> - этот метод часто называют
экспериментальным и нетрадиционным, поскольку распространяться в нашей стране
он стал достаточно недавно и широкого применения пока что не получил.
При <360° оценке>
сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими
подчиненными. Особенно данный метод интересен именно для оценки менеджеров,
поскольку и руководители, и коллеги-менеджеры, и подчиненные у данной категории
сотрудников имеются. Однако использование данного метода сопряжено с
определенными проблемами для организации. Прежде всего, расширение состава
сотрудников, оценивающих данного работника, может стать причиной целого ряда
конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с
объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим
оцениваемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно
оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать
источником обид и конфликтов.
Метод компетенций - берет свое начало с исследований
американского психолога Дэвида Мак-Клелланда, который определил компетенции как
«такие характеристики людей, которые с одной стороны могут быть измерены, с
другой - позволяют отличить работников, показывающих высокие результаты, от
работников, показывающих низкие результаты в работе» .
Наиболее интересное и
современное, на взгляд автора, определение компетенций таково: компетенции -
это «готовность и способность сотрудника регулярно демонстрировать определенную
составляющую производственного поведения, ожидаемого компанией».
Менеджерские компетенции
обычно подразделяются на 2 вида: базисные менеджерские компетенции
(специфичные для каждого менеджера) и ключевые менеджерские компетенции (общие
для всех менеджеров). Суть метода компетенций, как метода оценки менеджеров
(среднего звена), состоит в том, что для каждого менеджера данной компании
нужно единожды разработать набор компетенций в соответствии с требованиями,
предъявляемыми компанией к данной должности, и далее оценивать по этим
компетенциям менеджера независимо от того, поменялся ли человек на данной
позиции или нет, при условии неизменности требований к должности. Обычно
компетенции оцениваются по порядковой шкале, количество градаций которой варьируется
разрабатывающим методику.
Плюсы данного метода
состоят в том, что
оценка компетенций
позволяет учитывать не только знания, навыки и пр., а также способности и
задатки к выполнению той или иной работы; соответствие корпоративной культуре
организации;
разработанные требования,
выраженные с помощью компетенций, могут быть использованы не только при оценке
работника, уже находящегося на данной должности, но и при подборе кандидата в
компанию;
данный метод оценки не
требует больших временных и материальных затрат
Минусами данного метода
можно назвать лишь сложность и достаточно большие временные затраты при
разработке уникальной системы компетенций для каждого менеджера, особенно если
компания крупная. Но с другой стороны, сделав это один раз (также существует
возможность привлечения профессионалов специально под данный проект), отдел по
работе с персоналом снимает с себя проблему выбора метода оценки части
сотрудников, если набор требований к позиции не будет меняться.
2.3 Вопросы для
самопроверки по МОДУЛЮ №2
1.В чем заключается суть
оценки персонала?
2. Какие наиболее типичны
цели проведения оценки для открытой кадровой политики в организации
3.Какие наиболее типичны
цели проведения оценки для закрытой кадровой политики в организации
4.Способы оценки
управленческого персонала
5.Требования к процедуре
оценки управленческого персонала
6.Суть концепций оценки
кандидатов встречающихся в мировой практике с позиций приоритетности внешних и
внутренних источников найма и отбора, а также характера выдвигаемых к кандидату
критериев.
7.Обязательные требования
к любой системе оценки персонала
Модуль№3. Кадровая
политика организации
Должностная инструкция — инструкция, указывающая круг поручений,
обязанностей, которые должно выполнить лицо, занимающее данную должность на
предприятии, фирме. Для эффективного управления необходимо четкое разграничение
целей, задач и полномочий, а также ответственности отдельных штатных единиц
предприятия. Каждый из упомянутых факторов можно письменно зафиксировать в ходе
составления должностных инструкций (ДИ), которые в настоящее время все шире
применяются в управленческой практике. Они становятся для руководителей
источником сведений о том, кто и за что отвечает. Управление из тяжкого бремени
превращается в интересную задачу, решение которой можно найти быстрее и проще.
Д.и. помогает оценить соответствие кандидата на должность предъявляемым требованиям
(учитывая способности, навыки, знания и опыт).
3.1 Положение о подразделении, личностная
спецификация: понятие, содержание, назначение
При формировании структуры
предприятия необходимо не только определить функции каждой структурной единицы,
но и закрепить их в соответствующем документе. Положение о структурном
подразделении как раз и является документом, определяющим: порядок создания
подразделения; правовое положение подразделения в организационной структуре
предприятия; задачи и функции подразделения; права подразделения;
взаимоотношения с другими подразделениями предприятия; ответственность
подразделения. Разработка такого документа является обязанностью отдела
организации и оплаты труда. Однако данное структурное подразделение создается
не на всех предприятиях. Поэтому обязанности по разработке положений могут быть
возложены на отдел кадров, юридический отдел и пр. Личностная спецификация -
документ, описывающий характеристики, которыми должен обладать человек для
успешного выполнения работы.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18 |
