Книга: Управление персоналом
- упрощают задачу
- проводят дополнительную
подготовку
- понижают в должности
или увольняют
4.3 Мотивация
отстающих работников
Увольнение отстающих
работников может стать крайне дорогостоящей практикой. Кроме денежных
компенсаций, которые придется выплатить, руководитель вынужден тратиться на
кадровую перестановку, есть опасность также получить репутацию плохого
работодателя. Процесс увольнения отстающего работника отвлекает и от более
важных дел. Если этот отстающий работник занимает в организации относительно
высокое положение, то, соответственно, возрастут затраты на его замещение и
потери времени руководителя. Если кто-то будет уволен из работников, то
оставшимся работникам придется работать в неполном составе, будет потеряно
время и при обучении вновь взятого на место уволенного работника. Прежде чем
кого-то уволить, необходимо все это взвесить, и, может быть, помочь отстающему
работнику следующими способами:
- определить, почему
производительность данного работника оказалась ниже той, которую от него ждут,
то есть необходимо соотнести задачи, стоящие перед ним с его способностями и
представлениями о работе руководства, а также критериями роста
производительности
- провести совещание, где
будет пересматриваться содержание деятельности работника. Такое совещание может
проходить либо в неформальной, товарищеской атмосфере, либо наоборот –
соответствовать первому этапу процесса увольнения. В любо случае, работнику
надо дать возможность высказать свои жалобы и недовольства. Такое совещание помогает
выявить цели работников и посмотреть на деятельность организации со стороны.
Если задача для работника трудна, ее можно упростить или предложить ему другую
работу. Если ему не хватает знаний – предложить обучение. Если это связано с
взаимоотношениями в коллективе или условиями работы, то здесь надо пересмотреть
саму организацию работы, так как наличие отстающего работника может быть
связано с более серьезными проблемами. Если правильно определены реальные причины
отставания работника, то надо заинтересовать его. То, что руководитель обратил
внимание на проблемы отстающего работника, может уже заинтересовать его.
Обрисовав перспективы работы, а может быть даже, предложив вознаграждение,
руководитель еще больше приободрит такого работника. При этом нельзя
критиковать за неудачи, только за недостаточные усилия.
Обучение проводится не
только для отстающих работников, но это еще и развитие персонала в целом.
Обычно потребности в плане обучения зависят от особенностей дела. Занятия можно
проводить прямо в организации, отделе. Сознание того, что руководство может
обеспечить своим работникам продвижение по службе и создать им возможности для самосовершенствования,
будет способствовать стимулированию многих из них. Затраты на обучение могут
оказаться меньше, чем затраты, которые повлечет за собой найм новых работников.
При этом необходимо рассчитать все расходы на обучение персонала, потери за то,
время, когда персонал проходит такое обучение и возможные срывы со стороны не обучающихся
в это время работников. Самая главная проблема при данном способе мотивации –
обученный персонал обычно ищет другую, более высокооплачиваемую работу по своим
новым возможностям.
Поэтому необходимо
заключить с таким сотрудником контракт об обязательности работы в организации,
обучавшей его, какое-то время или поощрить новой должностью/деньгами. Обучение
сотрудников проводится через университеты, колледжи, школы-бизнеса, различные образовательные
центры. При этом, персонал получает второе высшее образование, переподготовку
на различных курсах, а может быть просто высшее образование. Обучение предполагает
также приглашение специалистов, консультантов в организацию, использование
аудио и видео курсов.
4.4 Экономическая
мотивация
Рассмотренные способы
мотивации связаны больше с психологическими потребностями. Многие руководители считают,
что большая часть сотрудников работает для удовлетворения своих экономических
нужд. Действительно, во многих случаях именно экономическая мотивация приводит
к успеху. Здесь могут быть различные варианты: долевое участие в прибыли,
премии, выплаты за производительность, сдельная оплата. Премии могут зависеть
от объема выпускаемой продукции, ее качества. Они не должны быть слишком общими
и распространенными, иначе их будут воспринимать как обычную заработную плату в
обычных условиях. В производстве и коммерции встречаются и другие формы
экономической мотивации, но экономическая мотивация необязательно должна иметь
форму денежных выплат. Могут быть и другие варианты: продвижение по службе, возможность
представлять организацию на различных встречах, вручение подарков и наград,
медицинские и страховые программы, предоставление бесплатного (или со скидкой)
отдыха, служебного автомобиля.
Экономическая мотивация,
как и другие формы мотивационной деятельности должна быть связана с личным
вкладом каждого работника, будь то индивидуальная или групповая работа при
этом, работник должен знать, что всегда поощряются дополнительные усилия. В то
же время, руководитель должен быть уверен, что эти усилия, как минимум, покрывают
его затраты на выплату премий.
4.5. Контроль
деятельности персонала
Контроль- проверка качества деятельности
персонала посредством сопоставления промежуточного/фактически достигнутого
уровня, конечных результатов и уровня, установленного нормами, нормативными документами
организации. Это процесс, обеспечивающий достижение целей организацией, который
необходим для обнаружения и разрешения возникших проблем раньше, чем они станут
необратимыми. Контроль за деятельностью организации и ее персоналом может быть
внешним и осуществляется государством, законодательными органами, судами, вышестоящими
организациями, а также внутренним и осуществляться самой организацией через
контролирующие функции начальства, действия сотрудников, самоконтроль.
Эффективность контроля
зависит от соблюдения определенных требований:
- регулярность
- непрерывность
(предварительный, текущий, итоговый – повторение цикла)
- своевременность
- систематичность
- тщательность
- объективность
- оперативность
- действенность
- формирование личной
ответственности и дисциплины
- всеобщность
- неотъемлемая часть
должностных обязанностей
- разнообразность
характера: проверка, письменный отчет, контрольный журнал, картотека,
совещание, заседание, сформулировав цели и задачи для каждой области
деятельности в организации, и, удостоверившись, что все работники знают свои обязанности,
руководитель уже создает систему контроля и управления самой организации.
Процедурная сторона системы будет заключаться в проведении регулярных совещаний
с руководителями всех отделов, согласно организационной схеме. Их обязанности
также будут заключаться в проведении регулярных совещаний со своими подчиненными
для проверки производительности, решения возникших проблем и постановки ближайших
задач. Именно система контроля является ядром организационной структуры. Руководитель
может пользоваться самой искренней поддержкой и участием со стороны своих
работников и создать в организации самую теплую атмосферу, однако, не имея
контроля, он не обладает ни реальной системой, ни реальной властью, ни реальным
руководством. Для того, чтобы система распределения обязанностей работала
должным образом, руководителю необходимо создать систему проверок, чтобы быть
всегда хорошо информированным об основных событиях, происходящих в организации.
Другими словами, сотрудникам отдается реальная власть в определенных областях,
но лишь в обмен на четкую ответственность, которая, помимо всего прочего,
включает в себя обязанность держать руководителя в курсе событий.
Точно также, люди,
которым руководитель делегирует полномочия, должны быть уверены в том, что они
получают полную информацию обо всем, что происходит в их области деятельности.
Если руководитель принимает какое-то решение самостоятельно или, проконсультировавшись
с управляющими или заведующими отделами, то управляющий или заведующий отделом
должен гарантировать руководителю, что решение будет выполнено. Таким образом,
это динамичный процесс, посредством которого заведующие отделами и управляющие
контролируют действия работников в своих отделениях для того, чтобы убедиться в
том, что они выполняют свои обязанности на должном уровне и готовы к новым
заданиям. На регулярных совещаниях заведующие отделами или управляющие делами
должны сообщать руководителю об успехах и проблемах работников в отделах. Руководитель
узнает о результатах, которые принесли принятые им решения, контактируя со
своими заведующими отделами или управляющими, что дает необходимую информацию
для успешного принятия новых решений. Этот процесс должен постоянно
повторяться. Если руководитель решил присоединиться к одному из своих управляющих,
чтобы своими глазами увидеть, как выполняются его решения, то он должен
предупредить об этом заранее, тем более нельзя критиковать заведующего отделом
или управляющего в присутствии его работников. Со стороны это не должно
выглядеть так, что руководитель подменяет заведующего отделом или управляющего,
чтобы не подорвать авторитет этого управляющего или заведующего отделом. Для
того, чтобы контроль проходил гладко, регулярные совещания должны преследовать
реальные цели. Руководитель должен определять повестку дня, консультируясь с
управляющими, поскольку они больше связаны с ежедневными, рутинными проблемами
и действительно знают, какие решения необходимо принять в первую очередь.
Регулярные совещания следует проводить всегда в одном и том же месте и придерживаться
при этой одной и той же формы, в свободное от ведения дел время. Руководитель
должен регулярно председательствовать на таких совещаниях, а заведующими
отделами или управляющие должны председательствовать на своих совещаниях по
отделам. Нередко сама система управления зависит от эффективности таких
совещаний. Руководитель может быть уверен в успешности проведения такого совещания,
если ответил «да» на все следующие вопросы:
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18 |
