Книга: Управление персоналом
Модель руководящего
поведения или специалист, нацеленный на задачу (X). Руководитель с таким типом
поведения нацелен на определение способов и средств, а также координирование
деятельности членов организации. Такой руководитель ориентирован на задачи,
стоящие перед коллективом, большое внимание он уделяет этапам планирования и исполнения.
Он проверяет новые идеи на членах своей организации, проясняет перед членами
коллектива свою позицию и убеждается в том, что его роль понятна каждому. Такой
руководитель требует, чтобы при выполнении любой задачи использовались бы
стандартные методики, поддерживает определенные стандарты работы, подчеркивает
важность должностной инструкции и оценки личного вклада. Таким образом, две
модели поведения руководителей: «социо-эмоциональный специалист» и «специалист,
нацеленный на задачу», дополняют друг друга. В соответствии с этим, выделяют
руководителей демократического и авторитарного типа.
Демократический
руководитель стремиться к тому, чтобы расширить ответственно каждого и укрепить
личные отношения в коллективе, обеспечив при этом максимальное участие каждого
члена в деятельности коллектива и в определении целей организации. При
поощрении или критике он исходит из фактора объективности, приводя факты в
защиту своей аргументации. Авторитарный руководитель стремиться к тому, чтобы
самому определять политику и цели, а также последовательность этапов выполнения
целей организации. Он определяет деятельность каждого и способы осуществления
этой деятельности. Такой руководитель «субъективен», критикуя и поощряя членов
коллектива. В его руках находится судьба каждого человека.
5.3 Стили управления
Стиль управления –
система своеобразных управленческих приемов, способов, подходов, инструментов.
Стиль управления обычно отождествляется со стилем руководства, а последний со
стилем лидерства, и во многом зависит от модели поведения и типа руководителя.
При этом исключается неформальное и политическое лидерство, берется только формальный
лидер. Стиль аккумулирует все методы, которые используются на практике.
Демократический
стиль
Рекомендуется, когда
организация, коллектив решают творческие задачи без строгих рамок и сроков, при
неформальных коммуникациях, гибкой организационной структуре. Управление через влияние
и опору на сотрудников.
Варианты:
• коммуникационный:
сотрудники могут выражать мнение, но должны следовать распоряжениям
• консультативный:
руководитель вызывает сотрудников на дискуссию и слушает, в конце дискуссии сам
принимает решение
• совместное решение:
обсуждаются проблемы или возможности с работниками, вместе приходят к единому
решению
• автономный: сотрудники
решают сами без задания ограничений, контроль и ответственность остаются за
руководителем
Авторитарный стиль
Рекомендуется при
выполнении рутинных, повторяющихся задачах менее квалифицированными
сотрудниками, в кризисной ситуации, при централизованной системе управления и распределении
ресурсов. Единоличное, централизованное проявление властной воли формального
лидера
Варианты:
• абсолютно диктаторский
(властный): сотрудники следуют строгим единоличным приказам под угрозой санкций
• автократический:
руководитель имеет аппарат для власти
• бюрократический:
авторитет руководителя обусловлен его формальным положением лидера, все
подчинено правилам, инструкциям, положениям
• покровительственный:
руководитель сам принимает решения, но пытается внушить эти решения всей
команде
• патриархальный:
руководитель решает с помощью авторитета «главы семьи», сотрудники подчиняются
на основе неограниченного доверия
• благосклонный:
авторитет руководителя основан на его личных положительных качествах, в которые
верят сотрудники.
При формировании
индивидуальных стилей учитываются качества личности лидера, стиль принятия
решений, стиль использования методов управления, стиль выполнения функций управления
стиль взаимоотношений с сотрудниками, манера общения и стиль речи, стильпартнерских
отношений.
Системность
индивидуального стиля лидерства означает, что этот стиль является подсистемой
стилей на уровне группы и организации в целом – организационный, фирменный
стиль. Стиль определяет форму и образ отношений по реализации целей в связи с
поставленными задачами.
Приведенная выше
классификация стилей определяет степень участиясотрудников в подготовке и
принятии решений. Некоторые специалисты считают, что стиль руководства и
управления данного конкретного руководителя всегда и при всех обстоятельствах остается
одним и тем же, хотя формы проявления соотношения единоначалия и коллективности,
то есть руководящего начала, могут быть разные. Все зависит от того, какие
качества доминируют, каков характер личности руководителя и как они
преломляются через призму стоящих перед коллективом задач. Активность лидера
всегда проявляется в конкретной ситуации. Говоря о ситуации необходимо иметь
ввиду:
- особенности сотрудников
(образование, потребности, компетентность)
- особенности решаемых
задач (характер, плановость, сроки)
- организационные условия
(структура, неформальные связи)
- условия окружающей
среды (политика, экономика)
В современных условиях
наиболее приемлемым считается многофакторный анализ стилей руководства и
поведения, который во многом определяет эффективность деятельности руководителя
организации. Примером такого подхода может служить теория Адизаса. В соответствии
с данной теорией был разработан тест на выявление эффективного и неэффетивного
управления. Согласно мнению Адизаса выделяется следующие типы неэффектиных
руководителей:
- одиночка (Р---): такой
руководитель первый приходит и последний уходит с работы, он всегда занят,
сотрудники для него – рабы, не признает необходимость обучения персонала, редко
проводит или не проводит вообще совещания, у него нет плана работы и перспектив
развития.
- бюрократ (-А--):
приходит и уходит по расписанию, сотрудники никак не мотивированы, процесс
обучения для него действия по правилам, совещания также проходят строго по
расписанию, вся деятельность организации производится по предписанным нормам.
- подстрекатель (--Е-):
нет четкого расписания, стол завален бумагами, сотрудники перегружены,
совещания проводятся время от времени, вся деятельность сфокусирована на новые
идеи, очень часто
меняются приоритеты, такое чувство как организация отсутствует.
- слепой исполнитель
(---I): приходит и уходит вместе со всеми, не показывает своей власти
подчиненным, проводит много совещаний, умеет слушать.
- сухостой (----): самый
худший из худших. У всех этих неэффективных руководителей отсутствует одна или более
управленческих ролей в коде РАЕI. В то же время, он отмечает, что созидающая –
Р, административная – А, предпринимательская - Е и интегрирующая – I роли
являются необходимыми для эффективного управления. Но такой тип руководителя
можно найти только в идеале или в учебниках. Адизас считает, что каждая из этих
четырех управленческих ролей составляет основу и необходимую часть хорошего
управленческого стиля, но не является достаточной лишь сама по себе.
Руководителю следует быть выдающимся человеком в исполнении одной или более ролей,
но не исключать и другие. Например, созидающий руководитель должен иметь код
Раеi, администрирующий – рАеi, предприимчивый – раЕi, интегрирующий – раеI.
Стили типа Р---, -А--, --Е-, ---I нефункциональны не потому, что высвечивается
только одна роль, в вследствие того, что другие роли вообще отсутствуют. Адизас
также считает, что руководителю необходимы девять характеристик, если он
намерен быть членом команды – группы: Он способен исполнять все четыре управленческие
роли, хотя может особо не преуспеть одновременно во всех четырех. Он должен
быть превосходен, по крайней мере, в одной роли и соответствовать требованиям
других, то есть, у него не должно быть ни одного тире в коде РАЕI. Он знает
свои собственные сильные и слабые стороны. Он доступен своему социальному
окружению и имеет обратную связь с другими для того, чтобы определить - кто он,
осознавая, что о нем судят по делам. У него сбалансированный взгляд на себя.
Он не пытается скрыть
реального себя, по крайней мере, на данный момент. Он может идентифицировать
превосходную деятельность других, даже в тех ролях, которые сам исполняет не
очень хорошо. Он считается с мнением других даже в тех обстоятельствах, когда их
суждения вероятно лучше, чем его собственное. Он может разрешать конфликты,
которые неизбежно возникают, когда людям с различными потребностями и стилями
приходится работать вместе и создавать эффективный управленческий комплекс. Он
создает обучающую среду. Таким образом, руководитель/менеджер должен создать
группу, команду, которую он возглавит. В процессе этого он должен создавать менеджеров
или руководителей для будущего руководства и управления организацией. Правда в
этом может заключаться опасность для него самого. Способный молодой человек
может сделать менеджеру/ руководителю хорошую репутацию, внести свою лепту в эффективную
работу отдела, но он, вероятно, будет уже готов для продвижения по службе
прежде, чем будет иметься какая-то вакансия. В то же время, такой молодой
человек может оказаться умнее, эрудированнее, современней, чем его
руководитель. Первоклассный молодой человек с хорошими задатками может
выглядеть как конкурент для своего начальника и для отделов. Он может оказаться
созревшим для выполнения работы начальника, руководителя, слишком хорошим для
своего начальника, чтобы начальник управлял им и для других, чтобы подчиняться.
Поэтому часто руководители предпочитают выбрать и готовить менее блестящего, но
более послушного. Для человека, имеющего власть, довольно легко препятствовать
развитию своих подчиненных путем принятия всех решений единолично, проявляя
нетерпимость к критике, проваливая на корню новых идей, устанавливая невыполнимые
нормы, удерживая информацию в секрете, приписывая себе всех заслуг, перекладывая
вину на других.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18 |