Книга: Управление персоналом
оценке, выделяют оценку
личностных характеристик, процесса и результатов деятельности.
Средства предоставления
информации о предмете или объекте оценки могут быть вербальные (словесные –
письменная характеристика), знаковые и графические, комбинированные.
Система оценки персонала
оформляется в виде внутреннего документа, утвержденного руководителем
организации или помощником, на которого возлагается ответственность за работу с
персоналом. В этом документе излагаются организационные и методологические
основы работы по оценке персонала.
Задачи, решаемые с
помощью оценки персонала:
- оценка кандидатов при
приеме на работу
- соответствие работников
требованиям рабочего места, должности
- эффективность труда
работников для установления уровня оплаты и форм стимулирования
- оценка сотрудников для
формирования резерва и планирования профессионально – квалификационного
продвижения, карьеры
- оценка лидерских и
профессиональных качеств при подборе людей на ключевые позиции в управлении
предприятием
- оценка профессиональных
знаний и навыков сотрудников для организации системы внутриорганизационного
обучения
- оценка качества
работников при необходимости смены вида деятельности, профессии в связи с
состоянием здоровья, переориентации производства и высвобождением персонала.
С позиций приоритетности
внешних и внутренних источников найма и отбора, а также характера выдвигаемых к
кандидату критериев в мировой практике наиболее часто встречаются две концепции
оценки кандидатов:
Японская модель
оценки. При
найме производится тщательная и всесторонняя оценка кандидата, основное
внимание обращается на его личные качества и способности: исполнительность,
сообразительность, ответственное отношение к порученным заданиям, умение
находить общий язык с разными людьми, способность к обучению. Цель – отобрать
из имеющихся кандидатур наиболее надежного человека с достаточным интеллектуальным
потенциалом и высокими моральными качествами. После приема на работу уже идет
овладение конкретными профессиональными навыками в соответствии с принятыми на
фирме/организации программами развития персонала, рассчитанными на формирование
квалифицированных и разносторонних по профилю работников, которые будут
трудиться в фирме в течение длительного времени.
Американская модель
оценки.
Наблюдается высокая мобильность рабочей силы, «открытость» организации для
пополнения потребности в кадрах за счет внешнего рынка труда. При оценке
кандидатов первостепенными являются требования рабочего места (должности), на
которое целенаправленно подбирается сотрудник. Основное внимание уделяется: специализации
и уровню профессионального образования, имеющимся навыкам, опыту, отдельным
дополнительным требованиям, вытекающим из специфики рабочего места – умению
водить автомобиль, знать определенные компьютерные программы, владеть
иностранным языком. То есть, упор делается на профессиональные и деловые
качества. Оценка личных качеств играет второстепенную роль. Фирма стремиться
подыскать готового
специалиста, отвечающего
конкретным требованиям. Для принятых в организацию сотрудников действует
система оценки, ориентирующая и ориентированная на высокую трудовую отдачу и
дальнейший профессиональный рост.
В России
применяются обе модели. Даже в рамках одной организации в зависимости от контингента работников
может применяться как первая, так и вторая модели: для профессий, относящихся к
массовым видам деятельности, мобильность которых высока, используется
американский вариант. Для всех тех видов деятельности, где идет формирование
кадрового ядра – японский.
В любом случае, при любой
модели оценки, следует соблюдать определенные требования к самой системе
оценки:
• процедура оценки
применяется ко всему персоналу, а не к отдельным категориям или конкретным
лицам, при этом, руководители и сотрудники выступают как в роли оцениваемых, так
и в роли оценивающих
• проведение оценки
должно быть регламентировано установленными правилами (периодичность, порядок
процедуры, оценочная документация)
• оценка производится на
соответствие определенным нормам и стандартам, которые доводятся до работников
не к моменту осуществления оценочных мероприятий, а заранее – к началу того
периода, за который
проводится оценка
• оценка – не
«карательная» операция, а диалог, необходимый работнику и администрации
• методы оценки должны
быть адекватными тем задачам, которые решаются с их помощью, обеспечивать
необходимую достоверность, ими необходимо грамотно пользоваться всем участникам
оценочного процесса.
• Для различных категорий
персонала, функциональных и квалификационных групп формируется свой
специфический набор критериев и оценочных показателей, наиболее значимых для соответствующего
вида деятельности.
В процессе оценочной
деятельности необходимо четко определить:
- кого оценивать: какие
группы с точки зрения однородности выполняемых функций подразделений, весь
персонал
(руководители,
сотрудники, научно-технический персонал.)
- что является объектом
оценки: результаты труда, профессиональные навыки, личные качества/способности
- виды оценки: текущая
(аттестация, квалификационный экзамен); оценка, проводимая при назначении на
должность или должностном перемещении
- подходы:
формализованные (анкетирование, тестирование в форме оценочных листов или
аттестационных листов), неформализованные (собеседование, групповая дискуссия, наблюдение)
- с помощью, каких
критериев и методов:
Основные критерии:
профессиональные (знания, умения, опыт, квалификация),
Деловые (организованность, ответственность,
инициативность, эффективность деятельности), Морально-психологические
(самооценка, честность, справедливость, психологическая устойчвость),
Интегральные (авторитет, состояние здоровья,
общая культура, культура речи и мышления)
Основные методы – прямое изучение личности (тесты,
анкеты,интервью, биографический метод, самооценка, самоанализ), экспертное
заключение, оценка сослуживцев, начальства ,включенное наблюдение, направленное
интервью, психофизиологические и медицинские методы(темперамент, состояние нервной
системы), профессиональное перемещение и личностный рост человека, стажировки,
конкурс, аттестация, профессионально- квалификационный экзамен.ктооценивает:
непосредственный руководитель, коллеги, подчиненные, самооценка, независимые
эксперты
- каким образом на основе
разнокачественных оценочных характеристик формируется комплексная оценка,
которая используется при принятии решений по отбору или карьерному развитию
- каково распределение
ролей при проведении оценки: что делает кадровая служба, что – руководитель
структурных подразделений, что рядовые сотрудники, что члены комиссии
- какая требуется
документация, какие сведения оглашаются, какие нет, как сотрудник может
ознакомиться с этими документами и высказать свое согласие или несогласие.
2.2 Методы оценки
управленческого персонала в современной компании
Изменения в политико-экономической
жизни страны, а также такие экономические факторы, как значительное усиление
конкуренции, необходимость привлечения новых технологий, появление личной
ответственности руководителей организаций, привели к тому, что резко повысилась
необходимость в современных и квалифицированных менеджерах. В настоящий момент
сильный управленческий персонал компании - ее конкурентное преимущество перед
другими фирмами, приносящее дополнительную прибыль. Именно на менеджеров
ложится основная ответственность по достижению целей деятельности предприятия,
направленной на получение прибыли. Необходимость временных и финансовых затрат
на развитие персонала очевидна. Но также понятно, что руководство, осуществляя
вклады в трудовой коллектив, естественно, хотело бы видеть результат этих
вкладов - повышение эффективности труда.
Менеджеры - это одна из самых «дорогих» групп персонала в организации,
которая, если компания хочет оставаться конкурентоспособной, требует
значительных временных и финансовых затрат. Поэтому руководство компаний
заинтересованно в оценке менеджмента как в демонстрации результатов своих
вложений.
Оценка менеджеров имеет
особое значение в силу значимости их работы. Многие методы оценки и подходы,
которые используются сегодня, сложились уже в прошлом веке (Ф. У. Тейлор,
А.Файоль и др.). В то же время эволюция этих методов происходит постоянно.
Рассмотрим три наиболее интересных подхода к оценке управленческого персонала:
гуманистический, ситуационный и деятельностный.
Гуманистический
подход к оценке руководителей - сущность подхода состоит в
том, чтобы раскрыть все лучшие стороны, успехи в
труде оцениваемого руководителя, в тактичной форме указатьнедостатки в работе, сосредоточив основное внимание на истоках, предложить средства преодоления
недостатков, а если они существенны, то предложить другую деятельность, в большей степени
соответствующую индивидуальным
особенностям оцениваемого руководителя.
Оценка должна формироваться как
"перебор" различных вариантов наилучшей
творческой деятельности, быть связанной с проблемами профессионального совершенствования работника
и перспективами его профессионального роста.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18 |