Дипломная работа: Роль корпоративной культуры в деятельности предприятия
Корпоративная культура является
институциональной формой взаимодействия управленческого и наемного персонала
корпорации, которая укореняется в межличностных коммуникационных структурах, а
также находит отражение во внешних взаимодействиях персонала с контрагентами и
потребителями. Корпоративная культура является основополагающим фактором
формирования лояльности сотрудников.
В общем понимании лояльность – это
уважительное корректное, благожелательное отношение к чему-либо или кому-либо,
выполнение определенных правил и норм даже при наличии несогласия с ними.
Относительно персонала организации лояльность представляет собой качественную
характеристику, определяющую приверженность сотрудников организации, одобрение
ее целей, средств и способов их достижения, открытость трудовых мотивов для
организации.
Лояльность персонала – важный
критерий кадровой стабильности организации. Это не только удовлетворенность
системой оплаты труда, но еще и одобрение целей компании, стиля менеджмента,
корпоративной культуры.
В совокупности с грамотным
менеджментом, правильной маркетинговой стратегией и достойным товаром (услугой)
лояльный персонал – основа процветания компании, обеспечивающий ей лидерские
позиции. Лояльные сотрудники тщательно охраняют коммерческие интересы
организации, а для достижения максимальных результатов они используют все
возможные резервы и ресурсы, и не обязательно внутренние. Такие сотрудники
могут по собственной инициативе прибегнуть к консультации сторонних
специалистов, изучить материалы последних разработок и исследований, заняться
самообразованием, они склонны искать и находить различные способы повышения
эффективности своей работы.
В настоящее время возник новый вид
взаимоотношений между работодателем и сотрудниками, который основан на взаимном
доверии и уважении и базируется на реалистичных ожиданиях обеих сторон. Теперь
персонал ожидает более справедливого и уважительного отношения, возможности
профессионального развития, интересной увлекательной работы, а взамен готов
помочь руководству в развитии бизнеса, выдвижении новых идей, принимать участие
в трансформации организации.
По сути, проявление лояльности
персонала – относительное явление. Это может быть лояльность к
непосредственному руководителю, главе фирмы, организации в целом. То есть
лояльность – это социальное качество, возникающее при социальных
взаимодействиях и при наличии и субъекта и объекта общения.
Собственно лояльность персонала –
довольно сложное явление, которое измерить напрямую практически невозможно, а,
следовательно, трудно определить степень лояльности (нелояльности) коллектива и
отдельных сотрудников. Обычно с этой целью используют социологические методы
(анкетирование, опрос профессиональным психологом) или определяют по косвенным
признакам.
Изучение опыта успешных кадровых
стратегий на предприятиях позволило специалистам в этой области выделить "три
основных фактора развития лояльности персонала" .
Первый из них – естественно,
материальное стимулирование. Практика показывает, что справедливое
вознаграждение за приложенные усилия способствует росту лояльности. Каждый
сотрудник должен видеть, как именно личный вклад в работу организации влияет на
величину полученной премии. В противоположной ситуации, проблемы связанные с
несправедливой оплатой труда, разобщают коллектив, формируют чувство зависти к
коллегам и недовольства руководителем. Соответственно и о лояльности в таком
случае речи не идет.
Лояльность персонала основывается не
только на деньгах. Важнейшую роль приобретают факторы нематериального
стимулирования – второго условия лояльности. "Возможность
профессионального роста, престижность работы, признание коллегами и
руководителем, понимание ответственности и важности осуществляемой
деятельности, ощущение собственной компетентности и необходимости являются
важными условиями благожелательности и уважения к работодателю. Их отсутствие
обезличивает взаимоотношение сотрудников и руководства. Невнимание к
достижениям персонала приводит к кадровой нестабильности к уходу сотрудников
при появлении первого же шанса заработать больше". В рамках
нематериального стимулирования лояльность также можно повышать и через
социальные пакеты – различные виды страхования, льготный отдых, оплата спорт
клубов и т.п.
Третий фактор развития лояльности
персонала – технологии обратной связи, помогает избегать таких промахов. Этот
фактор является связующим звеном между руководством и подчиненными разного
уровня. Технологии обратной связи позволяют избежать неправильного понимания
стратегических и тактических целей организации, а мнения рядовых сотрудников о
менеджменте становится объектом внимания руководства. Значимость этого фактора
объясняется тем, что отсутствие или недостаток информации о результатах работы
подчиненных, с одной стороны и о действиях и решениях руководства организации –
с другой, часто становится главной причиной низкой лояльности. Технологии обратной
связи улучшают внутриорганизационные отношения персонала и создают атмосферу
общего дела, а контакты между сотрудниками разного уровня помогают вышестоящему
персоналу подчеркнуть доверительное и внимательное отношение к коллегам.
В целом технология развития
лояльности должна строиться на синтезе схем материального и нематериального
поощрения с одновременным развитием обратной связи. Важно донести до персонала
ясность и справедливость принципов награждения, подчеркнуть возможность
равноправного участия. В процессе создания условий для развития лояльности
важно учитывать, что в основе успеха лежат взаимовыгодные отношения, то есть
персонал, и руководители должны соблюдать установленные правила и взаимную
вежливость на пути к единым целям своей организации.
Таким образом, примерные показатели
лояльности включают:
- заинтересованность сотрудника в
компании, точнее в ее деятельности;
- преданность своему делу, своей
работе;
- желание повышать профессиональный
уровень, и свой и своего подчиненного;
- творческий подход к предложениям,
поступающим от начальства;
- проявление желаний улучшить
компанию, инициатива;
- цели компании и цели сотрудника
совпадают;
- осознание того, что рост компании
ее процветание, это рост и процветание каждого, а значит общий успех.
Выделяют следующие типы корпоративной
культуры, которые выделены по двум основаниям: уровню удовлетворенности
условиями труда и тому, в какой степени цели организации разделяются ее
сотрудниками (в целом это – "зрелость" компонентов корпоративной
культуры).
Выделяемые "типы корпоративной
культуры могут качественно изменяться и "переходить" друг в друга.
Это может происходить при следующих условиях":
- изменение экономического положения
предприятия (как в лучшую, так и в худшую сторону);
- действия руководства по формированию
корпоративной культуры;
- изменение
социально-демографического и психологического портрета сотрудников.
Однако эти изменения происходят в
самых различных вариантах. Предприятие в процессе своего существования может
обладать как одним, так и любым набором индикаторов корпоративной культуры.
Спонтанный тип корпоративной культуры не подвергается целенаправленному
влиянию со стороны руководства и находится под воздействием общих норм культуры
и проявляется стихийно в некоторых элементах.
Ценностные ориентации "стихийной"
корпоративной культуры негомогенны, не могут быть сведены "к единому
знаменателю". Организация, в целом, характеризуется противоречивыми целями
и ценностями. Например, одни сотрудники организации полагают, что превалируют индивидуалистические
ценности "у нас каждый сам по себе", в то время как другие участники
считают, что живут в мире "командной игры" - "мы - одна команда".
При данном типе корпоративной
культуры обычно нет специального внимания к артефактам, в том числе, к содержанию
и условиям труда. Принципы оплаты труда не урегулированы. График работы может
нарушаться, возникают конфликты, обеспеченность социальными благами низкая,
ограничены возможности профессионального роста. Работники плохо мотивированы в
улучшении условий труда, не ориентированы на прямую зависимость от объемов и
затрат труда. В этой ситуации корпоративная культура остается в стихийном
состоянии, так как руководство и сами работники не предпринимают усилий для ее
развития.
Такая корпоративная культура,
безусловно, влияет на поведение сотрудников, поскольку выражается через
некоторые нормы. Однако она не объединяет коллектив и не обладает целями и
ценностями, которые разделялись бы большинством. Работники могут не замечать
наличия такой культуры в своей организации и даже отрицать ее существование.
Фрагментарная корпоративная культура
- это такой тип
культуры, существование которой декларируется, однако на деле она
характеризуется противоречивыми тенденциями. Декларируемые при ней ценности не
всегда совпадают с их отражением в сознании работников (эти ценности могут даже
противоречить друг другу).
Фрагментарная культура представляет
собой сочетание выраженных и менее выраженных параметров. Например, отсутствие
единого стиля организации и налаженной коммуникации внутри нее при постоянных
заявлениях руководства о целях, единых для всей компании. Как правило, эти
заявления направлены вовне, представителям внешней среды.
Декларируемые цели и нормы не
совпадают с их "отражением" в сознании работников. Декларируемой
целью может быть "дружный коллектив", в то время как в оценке
сотрудников организации важным является "материальный успех", "признание
со стороны клиентов", "укрепление позиций на международном рынке".
Такой разброс свидетельствует о том, что организация безуспешно пытается
объединить работников вокруг цели "дружный коллектив". При этом
воспринимаемые сотрудниками цели сами по себе вполне позитивны и следование им
может работать на пользу организации.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17 |