Дипломная работа: Роль корпоративной культуры в деятельности предприятия

Таким образом, при разумном (комплексном) подходе можно сразу удовлетворить несколько потребностей, замотивировав сотрудника на более добросовестный и эффективный труд.

Рекомендуется использовать в практике управления персоналом различного рода признания. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, представляются ему, получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, персонально поздравляются руководством по случаю праздников и семейных дат. Публичное признание сопровождается награждением премиями, ценными подарками и пр. Специфическими моральными методами мотивации являются похвала и критика.

И в заключение рекомендуется ввести еще одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все представленные выше. Речь идет о продвижении в должности, что дает и более высокую заработную плату (экономический мотив) и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности (моральный мотив).

Таким образом, моральная мотивация основывается на осознании того, что человек работает в престижной, имиджевой фирме, где его ценят и уважают, а также на осознании своей значимости и принесения пользы не только отдельным руководителям, но и всей компании в целом. Замотивированный не только экономически, но и морально, персонал будет относиться к бизнесу компании как к своему бизнесу. Это приведет к бережному отношению к ценностям и культуре компании, доброжелательной атмосфере в коллективе, стремлению добиться более высоких результатов, к развитию компании в целом, а это положительно скажется на экономической эффективности деятельности организации.

В итоге, всё вышесказанное позволяет сформулировать основные положения кадровой политики ООО "Спортмастер" на перспективу:

- создание рабочей обстановки, основанной на открытости и взаимном уважении и способствующей раскрытию способностей каждого сотрудника;

- развитие системы мотивации персонала, позволяющей каждому сотруднику рассчитывать на карьерный рост и вознаграждение, соответствующие его профессиональному уровню и личному вкладу в дело компании;

- социальная защита сотрудников;

- предоставление сотрудникам возможностей обучения и повышения квалификации.

Проведенная исследовательская работа по формированию корпоративной культуры как фактора повышения лояльности сотрудников к компании позволила сделать следующие выводы.

По мере развития рыночной экономики и глобальных конкурентных процессов конкурентоспособность становится одной из центральных проблем не только экономической, но и социальной жизни. В свою очередь в условиях развития информационных и процессов все более важную роль в конкуренции начинают играть так называемые мягкие факторы конкурентоспособности, факторы институционального характера, связанные с отношениями между людьми. Эти факторы концентрируются в понятии корпоративной культуры, которая является важным институтом современных социально-экономических отношений, элементом социального капитала экономических систем. Конкурентоспособность организации во многом зависит от складывающейся в ней корпоративной культуры и лояльности сотрудников к ней в целом.

Центральным звеном лояльности персонала к компании называют доверие, которое позволяет снизить трансакционные издержки и получить доступ к ресурсам других индивидов и организаций. Корпоративная культура, развивающая доверие контрагентов к фирме, а также внутрикорпоративное доверие – лояльность сотрудников - на основе формирования ценностно-ориентационного единства, получает дополнительный экономический и социальный ресурс. Выделяются два вида лояльности персонала к фирме – социальный капитал внутреннего и внешнего типа. Внутренний социальный капитал упрощает отношения отдельно взятого индивида внутри организации и создается нормами внутренней корпоративной культуры. Социальный капитал внешнего типа упрощает отношения между организациями и формируется нормами взаимодействия с контрагентами фирмы, в центре которых находится взаимное доверие, а также через участие в сетях добровольных ассоциаций.

Торговое предприятие ООО "Спортмастер" осуществляет оптово-розничную торговлю промышленными товарами (спортивные товары для активного отдыха, туризма) в г. Москва.

Комплексный анализ торгово-коммерческой деятельности ООО "Спортмастер", показал, что организация коммерческой деятельности рассматриваемого предприятия строится на основе принципов полного равноправия партнеров, их хозяйственной самостоятельности, строгой ответственности за выполнение принятых обязательств.

За время работы организация завоевала уважение и доверие со стороны поставщиков и добилась признания потребителей. ООО "Спортмастер" реализует демократичную ценовую программу, позволяющую извлекать прибыль для эффективного использования денежных и человеческих (трудовых) ресурсов.

В современных рыночных отношениях совокупные имидж, репутация и брэнд превратились в уникальные некоммерческие активы организации, а также средство их позиционирования для общественности. Это позволяет организации получать в качестве выгоды преимущества конкурентоспособности и клиентоориентированности.

ООО "Спортмастер" разработан фирменный стиль, как единая комплексная конструкция, являющаяся художественным решением системообразующих элементов корпоративного имиджа, идентифицирующего данную организацию.

Корпоративная культура ООО "Спортмастер" - это набор наиболее важных предположений, принимаемых работниками ООО "Спортмастер" и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются сотрудниками компании через "символические" средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Для изменения корпоративной культуры ООО "Спортмастер" необходима особая стратегия управления культурой в компании. Она предполагает:

-  анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

-  разработку специальных предложений и мер.

Сейчас это делается не достаточно и вот примеры, иллюстрирующие невнимание руководства к корпоративной культуре компании:

-  не ведется целенаправленной работы по формированию общих корпоративных целей, ценностей и норм поведения;

-  при проведении анкетирования оказалось, что среди рядовых сотрудников и даже среди ключевых лиц, нет единого представления об основных целях работы компании, а понятия "максимизация прибыли" и "сохранение производственных мощностей" - весьма противоречивые цели, ведущие к разнонаправленному поведению сотрудников;

-  недостаточно современным остается рабочее окружение сотрудников;

-  практически не используются возможности новых систем оценки и вознаграждения сотрудников;

-  привычная система ценностей, жизненные ориентиры и модели поведения, наличие противоположных субкультур сопровождает противоречия между сотрудниками и направляет их усилия в разные стороны. Как правило, отсутствие внимания со стороны руководства превращает эти различия в противоречия и открытые конфликты, препятствующие эффективной работе и достижению корпоративных целей;

-  культура ориентирована на отношения между сотрудниками, а не на достижение конкретных целей и результатов.

В качестве мероприятий, направленных на укрепление корпоративной культуры предложены:

1. Введение в штатное расписание "психолога".

2. Разработка нового корпоративного кодекса.

Предложения по разработке корпоративных мероприятий для формирования лояльности сотрудников включают в себя:

1. Справедливое вознаграждение.

2. Удовлетворение важных потребностей: для большинства людей важно чувствовать себя необходимыми, постоянно самосовершенствоваться.

3. Честные взаимоотношения, выполнение условий контракта.

4. Благоприятная экологическая обстановка на рабочем месте: уровень излучения монитора, освещенность рабочего места, шумность, чистота воздуха.

5. Удовлетворенность руководством.

Проанализировав деятельность торгового предприятия, можно отметить, что можно построить грамотную структуру корпоративного управления, что позволит торговому предприятию выйти на рынок с качественно новой организационной структурой. Динамичное развитие ООО "Спортмастер" обуславливается четкой политикой, высоким профессионализмом сотрудников, внедрением новых технологий. Именно эти факторы будут иметь решающее значение для повышения лояльности сотрудников компании. Хотя ООО "Спортмастер" немалого достигло за истекший год, оно ставит перед собой новые цели и намерено двигаться вперед, не снижая темпов роста, а наращивая их.

1.  Академия рынка: маркетинг / А. Дайан, Ф. Букерель, Р. Ланкар и др. М.: Экономика, 2006. – с.506.

2.  Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг. Учеб. – М.: Экономика, 2005. – с.350.

3.  Брэддик К. Менеджмент в организации. – М.: 2005. – с.240.

4.  Вершигорова Е.Е. Менеджмент. – М.: 2006. – с.168.

5.  Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебное пособие для эк. специальностей вузов – 3-е изд. – М.: ЮНИТИ, 2009. – с.210.

6.  Дурович А.П. Основы маркетинга: Учеб. Пособие. – М.: Новое знание, 2007. – 512 с.

7.  А.Н.Занковский "Организационная культура" - М.: 2007. – 168с.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17