Дипломная работа: Дослідження ролі мотивації в управлінні персоналом на прикладі підприємства ТОВ "Майстер плюс"

Виплата третьої частини конкретна для кожного працівника і визначається досягнутими ним результатами в попередній період роботи. Поганий працівник скоро побачить, як мінімальна ця складова його зарплати, а хороший зрозуміє, що у нього вона, принаймні, така ж велика, наскільки дві перші складові разом узяті. Проте третя складова не є фіксованою величиною, вона може підвищуватися і знижуватися. [3, с.74]

Системи оплати, що діють, по праці володіють поряд недоліків. Головний недолік полягає в тому, що заробітна плата погано, а часто взагалі не пов'язана з кінцевими результатами праці. Результати праці колективно, а оплата - індивідуальна. Щоб подолати його, треба зробити одне з двох: або індивідуалізувати результати, або колективізувати систему оплати.

Перший шлях виключений, оскільки в принципі неможливо відокремити результати від їх колективної природи. Як, наприклад, підприємства, які прагнули роздрібнити колективний інтерес на безліч приватних, втратили стійкість і зараз налагоджують ті або інші форми об'єднання. Серед господарників зміцнюється розуміння, що, перспектива пов'язана з колективними системами заохочення праці.

Стосовно системи оплати праці можна виділити такі недоліки: зростання оплати праці не пов'язане із зростанням ефективності; система, що діє, не орієнтована на співпрацю; система оплати не є достатньо гнучкою.

Кажучи про те, що системи, що діють, не орієнтують на колективну співпрацю, мається на увазі відома роз'єднаність працівників і, перш за все - керованих і управлінців. [11, с.267]

Яким же чином організувати процес стимулювання зростання продуктивності праці і якості? Яку методику використовувати? Для сучасної економіки більшою мірою підходять системи оплати праці, що базуються на участі в прибутках і розподілі доходів. Суть гнучкої системи оплати праці "Участь в прибутках" в тому, що за рахунок заздалегідь встановленої частки прибутку формуються преміальний фонд, з якого працівники отримують регулярні виплати. Розмір виплат залежить від рівня прибутку, загальних результатів виробничої і комерційної діяльності підприємств. У багатьох випадках система передбачає виплату всій або частини у вигляді акцій. У системі "Участь в прибутках" премії виплачуються за досягнення конкретних результатів виробничої діяльності підприємства. Нараховуються премії пропорційно заробітній платі кожного з урахуванням особистих і трудових характеристик виконавця: виробничий стаж, відсутність запізнень і прогулів, раціоналізаторська діяльність, вірність фірмі і тому подібне Але ця система володіє поряд недоліків:

1) розмір отримуваною компанією прибутку, отже, величина премій залежить від безлічі зовнішніх чинників, які, часто не залежать безпосередньо від працівників компанії;

2) для працівників крупних компаній часто важко оцінити, який вплив вони зробили своєю роботою на величину прибутку. [12, с.136]

При використанні цієї системи необхідно пам'ятати, що збільшення прибутку може залежати від ринкових чинників і мати короткостроковий характер. Тому показник прибутковості не завжди є якнайкращою основою для збільшення зарплати. Система має на увазі також участь в ризику потерпіти збитки, оскільки на фірму діє безліч зовнішніх, непіддатливих контролю, чинників.

Система розподілу доходів передбачає, що преміальні виплати залежать від таких показників, як продуктивність, якість, економія матеріалів, надійність роботи. В результаті працівник може відчувати тісний взаємозв'язок між результатами своєї роботи і величиною прибутку.

Перша система робить позитивний вплив на залучення працівників і скорочення текучості кадрів, а друга більшою мірою впливає на стимулювання підвищення продуктивності, якості, скорочення витрат. Необхідно відзначити, різну значущість мотиваційних чинників персоналу залежно від статево-вікової ознаки і статусу в організації. Так чоловіки, як правило «живуть» роботою, а інтереси і захоплення більшості працюючих жінок лежать поза сферою професійної діяльності і пов'язані переважно з потребою в спілкуванні, що не сприяє їх високій ефективності на робочому місці. Найбільш актуальними потребами більшості жінок є матеріальні і соціальні потреби, які вимушують їх до роботи.

Для молодих людей важлива можливість кар'єрного зростання, престиж роботи, з віком же стимулююче значення даних мотиваційних чинників знижується. Для керівництва організацій важливіші такі чинники як корпоративна культура, дотримання Трудового Кодексу, податкова легальність, для робочого розмір заробітної плати, наявність премій, бонуси. [22, с.171]

Таким чином, при розробці системи мотивації на підприємстві необхідно врахувати всю різноманітність мотивуючих чинників, тільки тоді система мотивації персоналу буде ефективною і сприяючою досягненню цілей організації.

1.5 Зарубіжний досвід мотивації персоналу

Не дивлячись на використання однакових теорій мотивації праці, створених в основному зарубіжними ученими, підходи до мотивації праці в Україні і за кордоном сильно різняться. Найбільш значні успіхи в управлінні мотивацією праці і персоналом фірм досягнуті в Японії і США. Тому слід провести порівняльний аналіз мотиваційних підходів в цих країнах.

Японська концепція мотивації. З середини 60–х років XX століття до економіки увійшло поняття японського дива – тих блискавичних змін, які відбулися в японській економіці за порівняно невеликий період часу.

У найспрощенішому вигляді цей підхід можна представити таким чином, що Японія досягла успіхів в економічних перетвореннях завдяки трьом принципам: довічне наймання персоналу, система старшинства при визначенні заробітної плати і службових підвищень і внутрішньофірмові профспілки. Вважається, що завдяки цим принципам Японія володіє більшою мірою трудоотдачи, втрачає менше часу в різного роду страйках, протестах, простоях, може легше упроваджувати нові технології, володіє великими можливостями в контролі над якістю продукції і в цілому проводить більше і швидше за високоякісні товари, чим її закордонні конкуренти.

Особливий інтерес в світі до цієї системи трудообеспечения виявляється тому, що від практики найму на роботу і подальшого працевлаштування залежить мотивування як працівників, так і працедавців до продуктивніших, ефективніших взаємин один з одним в процесі виробництва, що істотно впливає на зростання виробничих показників. Крім того, система працевлаштування обумовлює або присутність, або відсутність консенсусу не тільки між працівниками і працедавцями, але і в самому колективі. У разі відсутності згоди в колективі фірми або підприємства продуктивність праці може і не впасти, оскільки фірми пред'являють жорсткі вимоги до працівників, проте при знаходженні компромісу між працівниками виробничого колективу відношення до праці і задоволеність їм з боку працівників можуть зрости, визначаючи збільшення продуктивності за рахунок створення сприятливої обстановки. [20, с.106]

Саме японські методи управління прийнято рахувати одній з найважливіших складових японського економічного дива. Відладжена і пристосована до японських умов і японської психології система менеджменту працювала практично бездоганно в період швидкого підйому економіки, а потім під час сповільненого зростання, викликаючи пильний інтерес з боку конкурентів.

У США і країнах Західної Європи признається, що головні переваги японських компаній полягають в системах і методах управління персоналом, в реалізованому на практиці розумінні особливої важливості для успішної діяльності фірм їх людських ресурсів. Існує ще ряд методів.

У Японії переважає групова психологія, так званий группизм. Згідно концепції группизма, «бажане» як форма відносин не розділяє, а об'єднує індивідів з групою: індивідуальне і групове нероз`єдні.

Японці тягнуться до групи, прагнуть всіляко підтримувати сталі групові відносини. Вони проявляють явний неспокій, якщо відчувають, що групі загрожує біда. Психологія стійких груп – ось що головна визначає всіх дій на японському підприємстві. Така психологія формувалася століттями. Замкнутість життя на своєму світі, відсутність відносин з іншими країнами, аж до другої половини XIX століття, привели до того, що японці не можуть вирватися за межі власного характеру і своєї групи. Така позиція заважає формуванню незалежної особи. Психологія самостійного мислення і поведінки не розвинулася в Японії. Японська особа є різкою протилежністю індивідуалістичної і незалежної західної особи, що оформилася в умовах культури, що розвинулася з культури племен, що займалися розведенням худоби і кочеванием з одного місця на інше. Культура японців не володіє стійкістю і постійністю західного індивіда. Японців постійно критикують, заявляючи, що у них немає індивідуальності. Та зате є процес придбання індивідуальності групою, а вже на її фоні – прихованій індивідуальності окремої людини. Група по своєму характеру часто стає сильною. У підсвідомість кожного японця органічно вбудована установка: «Успіхи твоєї групи – твої успіхи». Ця установка діє з найранішого дитинства кожного японця. [5, с.94]

На японських підприємствах функціонують робочі групи по 4 – 6 чоловік і більш. Найбільш оптимальною вважається група в 10 – 20 чоловік. У такій групі забезпечується контактність учасників і їх взаємодія при виконанні трудових операцій. Дух змагання між окремими працівниками групи, їх суперництво не заохочується, вважається, що це вносить розлад, породжує індивідуалістичні схильності, що підривають єдність групи. А ось суперництво між групами всемірно стимулюється. Японці вважають, що в умовах групового суперництва зростають і зміцнюються всі групові чесноти, а головне – солідарність групи.

В результаті спільної діяльності у членів робочих груп виникає відчуття автономії, свободи поведінки. У таких умовах атмосфера групи сприймається її членами як щось близьке кожному. Завдання групи, витікаючі із загальних завдань фірми, стають для членів групи своїми.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14