Дипломная работа: Социально-психологические методы управления и особенности их применения в торговой организации
Такое
разделение достаточно условно, так как в современном общественном производстве
человек всегда действует не изолированно, а в группе разных по психологии
людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из
совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических,
так и психологических методов.
Недостаточное
внимание к социальным и психологическим аспектам управления вызывает нездоровые
взаимоотношения в коллективе, что снижает производительность труда. Как
показывает практика, формирование здорового морально-психологического климата,
воспитание чувства товарищеской взаимопомощи и коллективизма более активно идет
в коллективах рыночного типа. Так, 91% опрошенных считают, что среди членов
трудовых коллективов стала складываться атмосфера взаимной требовательности и
ответственности, изменилось (в лучшую сторону) отношение к труду и
распределению его оплаты, 82% опрошенных работников массовых профессий интересуются
и «болеют» за успехи своих коллег [2].
Таким
образом, чтобы воздействие на коллектив было наиболее результативным,
необходимо не только знать моральные и психологические особенности отдельных
исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и
коллективов, но и осуществлять управляющее воздействие. Для этих целей
применяются социально-психологические методы, которые представляют собой
совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и
связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы,
протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду,
воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения
административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.
Это достигается посредством приемов, которые носят личностный характер (личный
пример, авторитет и т.д.).
Главная цель
применения этих методов – формирование в коллективе положительного
социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут
решаться воспитательные, организационные и экономические задачи. Другими
словами, поставленные перед коллективом цели могут быть достигнуты с помощью
одного из важнейших критериев эффективности и качества работы – человеческого
фактора. Умение учитывать это обстоятельство позволит руководителю
целенаправленно воздействовать на коллектив, создавать благоприятные условия
для труда и, в конечном счете, формировать коллектив с едиными целями и
задачами.
Основное
средство воздействия на коллектив – убеждение. Убеждая,
руководитель должен максимально полно учитывать природу человеческого поведения
и человеческих отношений в процессе совместной деятельности. Понимание
руководителем биологической природы и внутреннего мира личности помогает ему
подобрать наиболее эффективные формы сплочения и активизации коллектива.
Объектом же социально-психологического руководства в трудовом коллективе
являются взаимоотношения работников, их отношение к средствам труда и
окружающей среде.
Приемы и
способы социально-психологического воздействия во многом определяются
подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими
способностями и знаниями в области социальной психологии.
Социально-психологические
методы руководства требуют, чтобы во главе коллектива были люди достаточно
гибкие, умеющие использовать разнообразные аспекты управления. Успех
деятельности руководителя в этом направлении зависит от того, насколько
правильно применяет он различные формы социально-психологического воздействия,
которые, в конечном счете, сформируют здоровые межличностные отношения.
2. Социально-психологические
аспекты управления персоналом
2.1
Социологические методы управления
2.1.1
Социологические методы исследования
Социологические
методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом,
они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и
обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения.
1.
Анкетирование является важной процедурой оценки и отбора претендентов.
Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих
кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении
на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую
информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения
работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается
соответствующее указание).
Анализ
анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующее:
1)
соответствие уровня образования заявителя минимальным квалификационным
требованиям;
2)
соответствие практического опыта характеру должности;
3) наличие
ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;
4) готовность
к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные работы, командировки);
5) круг лиц,
которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению
дополнительной информации [13].
Содержание
анкеты в организациях устанавливается самим нанимателем. Оно варьирует в
зависимости от контингента персонала, на который рассчитана анкета, и общей
схемы отбора персонала. При отборе на должности руководителей применяют более
подробные анкеты, чем при найме рядовых служащих.
Возможны и
специальные виды анкет. Например, иногда применяют особые бланки для студентов
высших учебных заведений, с которыми ведется работа по оргнабору. Поскольку
трудовой стаж студентов невелик, обращают пристальное внимание на учебу,
экономические способности и интересы претендентов. В анкете запрашивается
информация об учебных заведениях, специальности, объеме (в часах) профилирующих
курсов (каждого в отдельности), второй специальности. Запрашиваются данные об
академической успеваемости претендентов, начиная со школы: место в классе по успеваемости,
средний балл, балл успеваемости в школе по дисциплинам специальности. В анкете
требуется указать баллы по управленческим и юридическим дисциплинам, количество
учебных часов, прослушанных по бухучету и анализу финансово-хозяйственной
деятельности, подробные сведения об этих курсах.
Одна из задач
анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и
обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае найма. Часто
анкеты содержат данные о числе отработанных (за год) дней у последнего
нанимателя, продолжительности пропусков работы по причине болезни и т.д.
Обращается особое внимание на факторы, указывающие потенциальную возможность
раннего увольнения работника. В анкете запрашивается точная формулировка причин
увольнения в прошлом.
Устанавливается
частота смены работы. Собираются общие сведения об источниках мотивации и
делаются предположения о факторах, препятствующих работе, которые
перепроверяются и уточняются, становятся предметом тщательного изучения при
наведении справок и собеседовании с претендентом. Он обязан также указать, есть
ли у него проблемы со здоровьем, возможный перечень которых нередко приводится
в анкете. Многие организации сами проводят подробные медицинские
освидетельствования в целях отсева кандидатур, вызывающих сомнение.
Круг
вопросов, на которые стремится получить ответ организация, нанимая работника
определенной профессии и квалификации, примерно задан. Однако конкретная форма
и степень детализации анкеты могут быть разными. В одних случаях кадровые
службы и руководство организации полагаются на анкету, в других – уточняют
нужные сведения в процессе собеседования с работником и проверяя у прежних
работодателей и знакомых претендента. Компоновку и графическое оформление анкет
также варьируют.
2. Интервью-собеседование не является идеальным
методом личностной оценки претендента, поэтому оно дополняется другими
методами. Основной целью собеседования является получение ответа на вопрос,
заинтересован ли кандидат в вакантной должности и способен ли он ее качественно
выполнять. Проводя интервью-собеседование следует придерживаться следующих
правил:
1.
Интервьюирующему следует знать профиль должности.
2. Необходимо
выполнить анализ документов кандидата перед
проведением интервью: исследовать форму и содержание заявления (в частности,
культуру обращения, копию письма или оригинала, имеются ли ошибки и т.д.),
определить полноту информации. При рассмотрении автобиографии важно выделить
главное: работал на одном месте или нет и т.п.;
3. Следует
провести неформальный разговор.
4. Структура
беседы, включающая несколько фаз:
– контакта
(5–10 мин), во время которой задаются вопросы (как доехал до фирмы?),
предлагается кофе, т.е. дается возможность претенденту адаптироваться;
– интервью
(20–60 мин);
– мотивации
(20–45 мин) – ознакомление со стратегией фирмы, обычаями, преимуществами и
социальными выгодами и т.п.;
– дискуссии
(5–10 мин), обсуждаются общие аспекты контракта.
5. Следует
подготовить концепции вопросов.
6. Информацию
следует записать и сделать выводы после интервью.
7. Интервью с
несколькими кандидатами лучше проводить только
в коротких промежутках времени [27].
В процессе
проведения интервью существует ряд проблем, в основе которых лежат
эмоциональные и психологические параметры. Поэтому весьма важно избежать ошибок
в процессе интервьюирования.
Наиболее
типичные ошибки при ведении интервью:
1.
Предрассудок – ложный взгляд на поведение и действия интервьюируемого, ставший
привычным.
2. Идеальная
картина – проецирование своей жизни на интервьюируемого.
3. Неготовность
к интервью.
4. Эффект
поведения – не нравится манера поведения кандидата, положительный результат
достигнут не будет.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11 |