Дипломная работа: Реструктуризация компании как средство повышения ее рыночной стоимости на примере ЗАО "Жилищный капитал"
Таблица 2.13
Матрица SWOT- анализа компании
«Жилищный капитал»
|
Сильные стороны:
1. Высокое качество производимой продукции.
2. Квалифицированный персонал.
3. Современное информационное обеспечение.
4. Насыщенная инвестиционная программа.
|
Слабые стороны:
1. Неэффективность процесса организации проектов
строительства :
- несогласованность отдела маркетинга и отдела по
управлению проектами;
- потеря большого количества времени;
- неэффективность взаимодействия с высшим руководством.
2. Недостаточность источников финансирования.
3. Текучесть кадров.
|
|
Угрозы:
1. Жесткая конкуренция: 5ключевых игроков занимают 80%
рынка (в натуральных показателях).
2. Ограниченное количество строительных площадок в Москве и
Московской области.
3. Политическая нестабильность.
|
Возможности:
1. Один из лидеров в отрасли
Налаженные связи сбыта, собственные сбытовые связи;
2. Репутация компании «Жилищный капитал»;
3. Неудовлетворенный спрос, рост потребности в регионе;
4. Государственная политика, направленная на увеличение
темпов жилищного строительства и увеличение объемов предложения
|
Для полного представления значимости угроз и слабых сторон,
проведем количественную оценку сочетаний сильных и слабых сторон компании,
угроз и возможностей, результаты представлены в приложении 4.С учетом
проставленных оценок составляется итоговая экспертная оценка (см. табл. 2.14)
[20]:
Таблица 2.14
Итоговая экспертная оценка
| Сильные стороны: |
|
Слабые стороны: |
|
| Современное информационное обеспечение |
22 |
Неэффективность процесса организации проектов строительства |
28 |
| Высокое качество производимой продукции |
33 |
Недостаточность источников финансирования |
27 |
| Квалифицированный персонал |
25 |
Текучесть кадров |
24 |
| Насыщенная инвестиционная программа |
39 |
|
|
| Угрозы: |
|
Возможности: |
|
| Жесткая конкуренция: 5ключевых игроков занимают 80% рынка
(в натуральных показателях) |
27 |
Неудовлетворенный спрос, рост потребности в регионе |
28 |
| Ограниченное количество строительных площадок в Москве и
Московской области |
27 |
Государственная политика, направленная на увеличение темпов
жилищного строительства и увеличение объемов предложения |
25 |
| Политическая нестабильность |
19 |
Один из лидеров в отрасли |
29 |
|
|
|
Налаженные связи сбыта, собственные сбытовые связи |
21 |
|
|
|
Репутация компании «Жилищный капитал» |
26 |
После проведенного анализа становится ясно, что постоянный
рост спроса на жилье является благоприятным фактором для компании «Жилищный
капитал».В то же время с возможностью переплетается угроза жесткой конкуренции,
тем более в условиях ограниченности площадок для застройки в Москве и
Московской области, несмотря на то, что компания является одним из лидеров
отрасли . Это означает, что успешными будут те компании, у которых уже
составлена инвестиционная программа на ближайшие годы. Компания «Жилищный
капитал» входит в их число. Но настоящий момент для осуществления планируемой
программы компании необходимы дополнительные средства финансирования. Ими могут
быть привлеченные средства инвесторов, направленные на инвестирование
деятельности предприятия. Для обеспечения инвестиционной привлекательности
компании в выше перечисленных жестких условиях рынка, когда конкуренты не менее
привлекательны для инвесторов, возможен вариант ее достижения путем повышения
рыночной стоимости компании «Жилищный капитал».Ведь стоимость бизнеса- это один
из основных определяющих факторов вложения средств для инвесторов. Такой
вариант находит свое применение в сложившейся ситуации, так как обеспечение
роста рыночной компании в данных условиях несовершенства цепочки работы
компании и текучести кадров холдинга может быть обеспечен структурным
преобразованием, реструктуризацией организационной структуры компании с
последующим обращением непригодных организационных единиц в денежный поток. А в
частности речь идет о главной компании, о полной ликвидации в ней отдела
маркетинга из прежней организационной цепочки и его восстановление в виде
подразделения отдела по управлению проектами, что обеспечит значительно белее эффективную
деятельность материнской компании и создаст в свое время хороший денежный
поток, который повлияет на увеличение рыночной цены всего холдинга. Такой
вариант решения возникшей проблемы будет представлен в третьей главе.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26 |
