Дипломная работа: Разработка инвестиционно-строительного проекта жилищно-коммерчкеского комплекса

В первой ступени контроля будут участвовать бригадир, мастер и общественный инспектор по охране труда бригады. Ежедневно перед началом смены ими будет проверяться обеспеченность безопасного ведения строительно-монтажных работ и соблюдение санитарно-гигиенического обслуживания рабочих. Особое внимание должно уделяться организации работ с повышенной опасностью.

Во второй ступени, проводимой раз в неделю, будут участвовать начальник участка и председатель комиссии по охране труда, механик и электромонтер. В их компетенции будут вопросы проверки:

·  состояния техники безопасности и производственной санитарии; работы первой ступени; выполнение проекта производства работ;

·  исправности и безопасности используемых машин, механизмов, энергетических установок и транспортных средств; своевременность выдачи спецодежды и защитных приспособлений; выполнение обязательств по охране труда, предложений и замечаний, записанных в журнал проверок на первой ступени. Все выявленные нарушения и отступления будут зарегистрированы в журнале.

В третьей ступени, проводимой раз в месяц, будут участвовать главный инженер, главный механик, главный энергетик и инженер по технике безопасности. В их компетенции будеит:

·  выполнение запланированных мероприятий, постановлений и приказов по обеспечению безопасных условий труда и быта;

·  правильность регистрации и отчетности по несчастным случаям;

·  соблюдение установленных сроков и организацию проведения испытаний индивидуальных средств защиты, приспособлений и других устройств, подлежащих периодическим испытаниям; работы первой и второй ступени.

Результаты проверки будут обсуждаться на совещании. Принятые решения -  оформляться в виде приказа.

Охрана окружающей природной среды. Не должно допускаться сжигание на строительной площадке отходов и остатков материалов, интенсивно загрязняющих воздух. Сбрасывание с этажей здания отходов и мусора возможно только с применением бункеров-накопителей. Для предотвращения загрязнения поверхностных и надземных вод необходимо улавливать загрязненную воду. Все производственные и бытовые стоки должны быть очищены и обезврежены.

Не допускается выпуск воды со строительной площадки непосредственно на склоны без надлежащей защиты от размыва. На территории площадки не допускается не предусмотренное проектной документацией сведение древесно-кустарниковой растительности и засыпка грунтом корневых шеек и стволов растущих деревьев и кустарников.

2.6. Предполагаемая организационная структура управления проектом. Управление рисками и изменениями, контроль и мониторинг проекта.

В процессе реализации проекта строительства ЖКК “Перекрёсток” ставится задача в режиме реального выполнения проекта в условиях нашей действительности радикально повысить эффективность организации и управления проектом; интенсивно использовать объем накопленных участниками проекта профессиональных знаний и умений; использовать интеграцию и координацию выполняемых ими работ.

Заказчиком может быть выбрана "основная" система управления проектом - это, когда руководитель (менеджер) проекта является представителем Заказчика, но финансовой ответственности за принимаемые решения не несет. В этом случае менеджер проекта отвечает за координацию и управление ходом разработки и реализации проекта. Преимущестенно, чтоба менеджер проекта не состоял в контрактных отношениях с другими участниками проекта (кроме Заказчика). Преимущество такого подхода - объективность менеджера, недостаток - риск за судьбу проекта лежит на Заказчике.

            При реализации представленной в теоретической части работы организационной струтктуры проекта, работа над проектом не может быть эффективна. Все нити от участников проекта вели к Проект-менеджеру.  Понятно, что подрядные организации занимали пасивную позицию, направленную на реализацию своих узких задач (выполнить по контракту свои работы и уйти с объекта). Эффективное продвижение в целом всего проекта, Подрядчиков не интересует. Поэтому, как правило, на стыках работ, выполняемых разными участниками может возникать много вопросов (технических, технологических, организационных и т.д.), которые должен решать Проект-менеджер.

В связи с этим, предлагаемая организационная структура проекта по строительству жилищно-коммерческого комплекса “Перекрёсток” будет ориентрироваться на разделение функций между проект-менеджером (решение стратегических задач) и генеральным подрядчиком (решение оперативных задач по ходу строительства) – рис. 3.

Рис. 3  Предполагаемая организационная структура управления инвестиционно-строительным проектом “ЖКК “Перекрёсток”

Реализация любого проекта происходит, как правило, в условиях наличия той или иной меры неопределенности и рисков. Управление рисками - новое для нашей экономики явление.

Поэтому, в стадии реализации данного проекта, менеджер может использовать самые элементарные методы снижения рисков. Для защиты от риска роста капитальных затрат предполагаются к использованию гибкие подходы при заключении контрактов и дополнений к ним с исполнителями. В отдельных случаях с исполнителями могут заключаться контракты по фиксированным ценам, в других случаях - с возмещением издержек или с ценой за единицу объема. Это может дать возможность Заказчику не понести дополнительных затрат.

В ряде случаев Проект-менеджер будет использовать метод передачи риска исполнителю. При заключении контракта, все процедуры, связанные с этими работами (привлечение экспертов, технология выполнения, гарантии) будут переданы исполнителю.

Особое место при выполнении проекта будут занимать вопросы управления изменениями (хотя предполагается, что удельный вес вносимых изменений будет невысок). Для общего контроля изменений Проект-менеджером может использоваться набор формальных процедур, которые определяют регламент изменений ранее принятых официальных документов проекта и порядок их утверждения. В достаточно общем виде этот процесс будет проходить через пять основных стадий:

·  Обсуждение;

·  Оценка;

·  Одобрение (принятое решение документируется);

·  Реализация;

·  Подтверждение исполнения.

При выполнении данного проекта, Проект-менеджер должен контролировать три основные комплексные характеристики: время, объем работ и стоимость. Менеджером должен вестись постоянный мониторинг проекта:

·  Контроль;

·  Слежение за выполненными работами;

·  Учет;

·  Анализ;

·  Составление отчетов о фактическом выполнении проекта в сравнении с планом.

Подрядчик и Исполнители с периодичностью в две недели обязаны составлять и утверждать у Проект-менеджера отчеты установленного образца, а менеджер - производить анализ полученных данных, оценивать состояние работ по проекту относительно пороговой даты, производить оценку фактических затрат, оценку оставшегося объема работ. Процессы контроля данного проекта будут подразделены на следующие этапы:

·  Общий контроль изменений по проекту;

·  Ведение отчетности по проекту (отчеты о выполненных работах, прогноз с учетом имеющихся результатов);

·  Контроль за изменением содержания проекта;

·  Контроль за изменением рассписания проекта;

·  Контроль затрат по работам;

·  Контроль качества;

·  Контроль риска - реагирование на изменение уровня риска в ходе реализации проекта.

Фактическое выполнение работ Подрядчиками будет контролироваться с помощью метода детального контроля. Этот метод предусматривает промежуточные оценки состояния выполнения работы. Данный метод требует от Менеджера оценивать процент завершенности для работ, находящихся в процессе выполнения в каждом отчете Подрядчиков. Для этого, Менеджером, с каждым из Подрядчиков будет утверждаться график выполнения работ с разбивкой в процентном отношении каждой из укрупненных работ в соответствии с их плановой стоимостью. Такой же порядок отражения выполненных работ будет предусмотрен в отчетах Подрядчиков. Этот подход принят потому, что, как правило, плановая стоимость укрупненной работы является достаточно надежным показателем значимости работы.

Используя метод детального контроля, будет разработана интегрированная система контроля, которая позволит сосредоточить внимание на степени завершенности работ, а не только на временных и объемных параметрах проекта, а так же явится критерием обоснования финансирования. Такой подход позволит производить финансирование Подрядчиков и участников проекта плавно, корректно, без рывков и скачков. Это очень важно и для Заказчика и для Подрядчика. Подрядчик сможет получать обоснованное и необходимое количество финансовых средств в ходе реализации проекта. А Заказчик эффективно использовать финансовые средства.