Курсовая работа: Разработка решений по организации функционирования и развития предприятия

• метод получения согласованного мнения — несколько независимых групп экспертов разрабатывают сценарии возможного развития событий, а затем при помощи процедуры, используемой в методе Дельфи, вырабатывают согласованный сценарий;

• метод повторяющегося объединения сценариев — эксперты сначала выявляют наиболее важные факторы, влияющие на развитие проблемной ситуации, и по каждому их них разрабатывают соответствующий сценарий, а затем эти сценарии постепенно сближаются, согласовываются друг с другом и в итоге объединяются.

Построение сценариев — творческий процесс, который не укладывается в рамки какой-либо строгой формальной процедуры. В каждом конкретном случае схема процесса складывается в зависимости от объекта прогнозирования, наличия информационных технологий и математических моделей, личных качеств членов экспертной группы и других факторов. Процесс построения сценариев можно представить как выдвижение исследователями различных альтернативных гипотез развития рассматриваемой ситуации и последующую проверку каждой из этих альтернатив на системе моделей. Выдвижение альтернатив — сугубо творческий процесс, в котором неформальные знания, опыт, научная интуиция и интеллект эксперта играют ведущую роль. Информация, генерируемая специалистами, получает затем с помощью моделей количественную оценку. Реализация этой процедуры связана с проблемой перевода качественных понятий в количественные значения параметров системы. Например, как тот или иной политический курс высшего руководства страны выражается в конкретных значениях управляющих параметров, т.е. в распределении государственного бюджета, налоговом законодательстве, значении учетных ставок банковского кредита, размерах импортных и экспортных пошлин и т.п. Строго логических и тем более формальных путей решения этой задачи не существует, хотя иногда удается использовать математические методы оптимизации. Процесс прогнозирования обычно заканчивается составлением итогового документа, в котором содержатся:

• цели и задачи прогноза;

• краткое описание объекта прогнозирования, гипотеза о механизме его функционирования и развития, принятая система допущений и ограничений;

• подробное описание разработанных сценариев и соответствующих им тенденций развития с указанием возможных в будущем проблемных ситуаций;

• рекомендации для принятия решений с подробным описанием возможных последствий реализации каждой из предложенных альтернатив.

Метод суда. Основан на использовании процедур судебного заседания. При этом одна часть экспертов -сторонники обсуждаемой альтернативы решения — выступают в качестве «защиты», приводя всевозможных доводы в ее пользу, другая — противники — в качестве «обвинения», приводя аргументы против, а третья часть экспертов — «суд» — выступают в качестве присяжных вынося окончательное решение.

2.1 История предприятия, её характеристика

ОАО Южно-Балыкский газоперерабатывающий комплекс (в дальнейшем ОАО «ЮБ ГПК») расположен по адресу: Ханты - Мансийский автономный округ, Тюменская область, г. Пыть-Ях-7 промзона.

В настоящее время ОАО «Южно-Балыкский ГПК» располагает действующими мощностями по приему, компримированию и переработке попутного нефтяного газа (в дальнейшем ПНГ) в объеме 1070 млн.м3. Основными производственными задачами, стоящими перед ОАО «ЮБ ГПК», являются: утилизация ПНГ нефтегазодобывающего предприятия ОАО «Юганскнефтегаз», извлечение из него широкой фракции легких углеводородов (в дальнейшем ШФЛУ), выработка из него сухого отбензиненного газа (в дальнейшем СОГ), а также газоснабжение городов Пыть-Ях, Нефтеюганск и Сургутской ГРЭС, выработка пропан-бутановой смеси для коммунально-бытового и промышленного использования. Широкая фракция легких углеводородов, производимая на Южно-Балыкском ГПК, как и пропан-бутановая фракция подаются в товарный парк на станцию Пыть-Ях, откуда либо отгружаются по железной дороге, либо по продуктопроводу ШФЛУ на Тобольский нефтехимкомбинат.

Завод предназначен для переработки попутного нефтяного газа НГДУ «Мамонтовнефть», НГДУ «Майскнефть», НГДУ «Правдинскнефть» и ЗАО «Манойл», относящиеся к нефтяной компании «РОССНЕФТЬ». На ПНГ, подаваемый на ГПК, государственные и отраслевые стандарты и технические условия отсутствуют. Поэтому показатели качества ПНГ определяются, исходя из необходимости безопасного ведения технологического процесса переработки, и указываются в договорах поставки.

Предметом деятельности являются следующие виды деятельности, осуществляемые на основании лицензий, полученных предприятием:

·  транспортировка газа;

·  эксплуатация газового хозяйства населенных пунктов;

·  выполнение работ по монтажу, ремонту, наладке, техническому обслуживанию всех видов оборудования, станков, аппаратов на объектах транспортировки газа, в т.ч. в взрывоопасных категорированных и пожароопасных помещениях;

·  монтаж, эксплуатация и ремонт объектов трубопроводного транспорта, взрывозащищенного электротехнического оборудования и аппаратуры управления, объектов котлонадзора и подземных сооружений;

·  эксплуатация инженерных систем, благоустройство территорий, содержание жилищного фонда, общежитий, детских дошкольных учреждений;

·  выполнение объемов работ по капитальному ремонту зданий и сооружений производственного и непроизводственного назначения в пределах запланированных на эти цели средств;

·  охрана здоровья работников путем создания безопасной рабочей среды;

·  оказание медицинских услуг.

В 2007 году загрузили производственные мощности ОАО «ЮБ ГПК» сырьем на 86,7%. Будущее развитие предприятия связано с освоением нефтяниками Приобского месторождения, подача газа с которого на завод позволит полностью загрузить производственные мощности по переработке газа. Однако для решения этой задачи потребуются значительные материальные и финансовые ресурсы и согласованная политика действий между НК «РОССНЕФТЬ» и ОАО «ЮБ ГПК».

Анализ внутренней среды организации

Под организационной структура управления предприятием понимается состав и формы взаимосвязей единиц и звеньев, выполняющих функции управления предприятием. Другими словами, это состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и звеньев управления.

На ОАО «ЮБ ГПК» развита линейно-функциональная система управления. Первому руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (Приложение. 1). Применяя линейно-функциональную структуру, предприятие обеспечивает разделение управленческого труда, поскольку линейные звенья управления непосредственно принимают решения, а функциональные – консультируют, разрабатывают конкретные вопросы и готовят решения, программы, планы.

В результате анализа работы этой системы были выявлены следующие недостатки и преимущества:

Преимущества:

- освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и т.д.;

-  повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения;

-  оперативность в принятии решений;

-  высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций.

Недостатки:

-  отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

-  узкая специализация каждого звена;

-  чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

-  аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению не только стратегических, но и множества оперативных задач.

В организации руководство оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений. Можно сказать, что процесс управления имеет централизованный характер. Что предполагает:

- улучшение контроля и координации специальных независимых функций, уменьшение количества и масштабов ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями;

- сильно централизованное управление позволяет избежать ситуаций, при которых одни отделы растут и развиваются за счет других. Также следует отметить, что данная организация в большей степени формализована, т.е. структура полномочий и функций, предварительно спланированная, устанавливается на основе сложившихся взаимодействий между компонентами организации. В каждой службе имеются должностные инструкции и положения по службам.

Информационная система организации развивается хорошо. Руководство снабжает все службы хорошими информационными технологиями и имеет в своем кадровом потенциале высококвалифицированных специалистов.

Кадровая политика организации заключается в осуществлении комплектования предприятия кадрами рабочих, служащих и специалистов требуемых профессий, специальностей, квалификации. Осуществляется организация проведения аттестации работников, осуществляется ее методическое и информационное сопровождение, участие в анализе результатов аттестационной комиссии. Формируется резерв кадров на основании анализа состава и оценки персонала, разработка и осуществление контроля за выполнением текущих и перспективных планов подготовки, переподготовки и повышению квалификации кадров и т.д.

Сильные стороны

1.  Достаточно сильная организационная культура. Она поддерживается проведением конференций, семинаров, симпозиумов, деловых встреч и др.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7