Дипломная работа: Управление торговым центром

3.2 Схема реализации проекта

Заказчиком из 3-х возможных схем управления была выбрана «основная» система – это, когда руководитель проекта (проект-менеджер) является представителем Заказчика (Инвестора), но финансовой ответственности за принимаемые решения не несет. В этом случае менеджер проекта отвечал за координацию и управление ходом разработки и реализации проекта. В контрактных отношениях с другими участниками проекта, кроме Заказчика (Инвестора) не состоял. Преимущество такого подхода – объективность менеджера, недостаток – риск за судьбу проекта лежит на Заказчике (Инвесторе).

Аспекты реализации проекта

Остановимся еще на некоторых аспектах реализации данного проекта. Структура массива знаний по управлению проектами имеет несколько измерений:

·  По фазам жизненного цикла;

·  По функциям управления;

·  По подсистемам управления;

·  По процессам и прочее.

Наиболее фундаментальной является структуризация по функциям управления проектами.

Обычно принято выделять следующие функции управления проектами:

·  Управление содержанием и объемами работ;

·  Управление временем;

·  Управление стоимостью;

·  Управление качеством;

·  Управление материально-техническими ресурсами;

·  Управление персоналом;

·  Управление рисками;

·  Интеграционное управление;

·  Управление информацией и коммуникациями

3.3 Управление качеством

Все перечисленные функции в той или иной степени присутствовали в данном проекте и управлялись Проект-менеджером. Например: управление качеством Проект-менеджер осуществлял не только в традиционном понимании (принятие качественного проектного решения, контроль качества выполнения строительно-монтажных работ, обеспечение качества). Особое внимание уделялось планированию качества на стадии принятия проектного решения с вовлечением участников проекта (Заказчик, Проектировщик, Подрядчик, Менеджер проекта, консультанты).

Уровень качества ряда работ был заложен высокий с использованием дорогих и престижных материалов и оборудования.

Эта концепция была выработана Проект-менеджером совместно со структурными подразделениями ООО «Анубис»: проектным отделом и отделом строительства. Уровень качества сознательно закладывался очень высоким (полы, отделка наружных стен, ворота, двери, оборудование).

На выходе объект получится концептуально выдержанным, иметь престижный и эстетичный вид. И в тоже время по ряду видов работ была снижена стоимость и время выполнения этих работ.

3.4 Управление рисками

Реализация любого проекта происходит, как правило, в условиях наличия той или иной меры неопределенности и рисков.

Управление рисками - новое для нашей экономики явление.

Поэтому, в стадии реализации данного проекта, менеджер использовал самые элементарные методы снижения рисков. Например, для защиты от риска роста капитальных затрат Проект-менеджер использовал гибкие подходы при заключении контрактов и дополнений к ним с исполнителями. В отдельных случаях с исполнителями заключались контракты по фиксированным ценам, в других случаях – с возмещением издержек или с ценой за единицу объема. Это давало возможность Заказчику(Инвестору) не понести дополнительных затрат.

Из подсистем управления данным проектом можно выделить следующие:

·  Планирование;

·  Контроль проекта;

·  Принятие решений;

·  Составление и сопровождение бюджета проекта;

·  Организация осуществления;

·  Мониторинг;

·  Отчетность;

·  Проверка и приемка;

·  Управление изменениями;

·  Управление контрактами и торгами.

В достаточно общем виде этот процесс проходил через пять основных стадий:

·  Обсуждение;

·  Оценка;

·  Одобрение (принятое решение документируется);

·  Реализация;

·  Подтверждение исполнения.

3.5 Контроль и мониторинг проекта

Остановимся на некоторых аспектах контроля и мониторинга проекта.

При выполнении данного проекта, Проект-менеджер контролировал три основные комплексные характеристики: время, объем работ и стоимость.

Менеджером велся постоянный мониторинг проекта:

·  Контроль;

·  Слежение за выполненными работами;

·  Учет;

·  Анализ;

·  Составление отчетов о фактическом выполнении проекта в сравнении с планом.

Подрядчик и Исполнители с периодичностью в две недели составляли и утверждали у Проект-менеджера отчеты установленного образца. Менеджер производил анализ полученных данных, оценивал состояние работ по проекту относительно пороговой даты, производил оценку фактических затрат, оценку оставшегося объема работ.

Процессы контроля данного проекта были подразделены Менеджером на следующие этапы:

·  Общий контроль изменений по проекту;

·  Ведение отчетности по проекту (отчеты о выполненных работах, прогноз с учетом имеющихся результатов);

·  Контроль за изменением содержания проекта;

·  Контроль за изменением рассписания проекта;

·  Контроль затрат по работам;

·  Контроль качества;

·  Контроль риска - реагирование на изменение уровня риска в ходе реализации проекта.

Например, фактическое выполнение работ Подрядчиками Менеджер контролировал с помощью метода детального контроля. Этот метод предусматривает промежуточные оценки состояния выполнения работы (например, завершенность определенного вида работы на 30% означало, что, по оценкам Менеджера и Исполнителя, работа выполнена на 30%). Данный метод требовал от Менеджера оценивать процент завершенности для работ, находящихся в процессе выполнения в каждом отчете Подрядчиков. Для этого, Менеджером, с каждым из Подрядчиков утверждался график выполнения работ с разбивкой в процентном отношении каждой из укрупненных работ в соответствии с их плановой стоимостью. Такой же порядок отражения выполненных работ был предусмотрен в отчетах Подрядчиков. Этот подход был принят потому, что, как правило, плановая стоимость укрупненной работы является достаточно надежным показателем значимости работы.

Используя метод детального контроля, Проект-менеджер разработал интегрированную систему контроля, которая позволяла сосредоточить внимание на степени завершенности работ, а не только на временных и объемных параметрах проекта, а так же являлась критерием обоснования финансирования. Такой подход позволял производить финансирование Подрядчиков и участников проекта плавно, корректно, без рывков и скачков. Это очень важно и для Заказчика (Инвестора) и для Подрядчика. Подрядчик получал обоснованное и необходимое количество финансовых средств в ходе реализации проекта. А Заказчик эффективно использовал финансовые средства. Хотя, следует сказать, что к детальности анализа параметров проекта (время, объемы, стоимость) и Проект-менеджер и Заказчик (Инвестор) подходили исходя из приоритетов контроля проекта. Например, если основным приоритетом выполнение определенного объема работ являлись сроки их выполнения, то ресурсы и стоимость были задействованы в ограниченном виде.

Оценка эффективности инвестиционно-строительного проекта реконструкции

В основе принятия управленческих решений инвестиционного характера лежат оценка и сравнение объема предполагаемых инвестиций в 0 год и будущих денежных потоков.

Поскольку сравниваются показатели, относящиеся к различным моментам времени (инвестиции сегодня, а доходы в будущем), то различают два вида критериев.

Применяемый метод оценки инвестицинно-строительного проекта реконструкции является наиболее эффективным, а также часто применяется оценщиками при составлении отчетов об оценке инвестиционных кнтрактов.

Таблица 13

Критерии оценки эффективности инвестиционного проекта

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23