Дипломная работа: Финансовое оздоровление неплатежеспособного сельскохозяйственного предприятия
1.2 Программа финансового
оздоровления и её основные цели
По источникам возникновения
возможности финансового оздоровления можно разделить на внутренние: бюджетирование,
управление затратами, оборотным капиталом, дебиторской и кредиторской задолженностями;
и внешние: санация и реорганизация. В первую очередь целесообразно использовать
внутренние возможности.
Одним из наиболее важных инструментов
финансового оздоровления является финансовый план – основная составляющая бизнес-планирования.
Термин "бизнес-планирование", как правило, используют для предприятий,
находящихся в кризисе; для относительно устойчивых предприятий, цель которых – улучшение
финансовых показателей, предотвращение кризисных ситуаций наиболее часто используется
термин "бюджетное планирование". Бюджетное планирование предполагает разработку
основного бюджета – так называемого Master Budjet – появляется план получения прибыли, и
нескольких финансовых бюджетов: бюджета денежных поступлений и выплат, бюджета источников
и использования средств, планового баланса активов и пассивов. Разработка Master Budjet основана на построении совокупности взаимосвязанных бюджетов:
бюджет реализации, который, в свою очередь опирается на операционные бюджеты сбыта
и производства; бюджет затрат, выполненный на основе бюджета себестоимости реализованной
продукции. Бюджета коммерческих и управленческих расходов. Бюджет производственной
себестоимости в свою очередь опирается на бюджеты основных материалов, трудовых
затрат, общепроизводственных расходов, запасов готовой продукции. Бюджетирование
и бизнес-планирование в краткосрочной перспективе имеют схожие этапы и последовательность.
Бобылева Алла Зиновьевна,
специализируясь на проблемах финансового управления в корпорациях и малых фирмах,
описывает следующую методику бизнес-планирования: "в первую очередь обычно
составляется бюджет реализации (выручки от продаж), он строится на основе прогноза
сбыта продукции в натуральных единицах, измерения и учета производственных возможностей
предприятия. Следующим этапом является планирование себестоимости, он же является
исходной информацией для построения основополагающей части – бюджета прибыли (снижения
убытков) как разности между выручкой от реализации и всеми видами затрат. И, наконец,
важнейший этап бюджетирования на предприятиях – составление бюджета денежных поступлений
и выплат, так как именно от своевременного поступления реальных денег на счета предприятия
зависит его платежеспособность, возможность адаптации к изменяющимся внешним условиям".
Под бюджетом движения денежных
средств (БДДС) понимают бюджет (план) движения расчетного счета и наличных денежных
средств в кассе предприятия или его структурного подразделения, отражающий все прогнозируемые
поступления и снятия денежных средств в результате хозяйственной деятельности предприятия.
БДДС составляют как в целях
обеспечения постоянного наличия денежных средств, направляемых на исполнение обязательств,
так и для эффективного использования избытка этих средств. Составляют его обычно
на основе бюджета доходов и расходов, однако БДДС не может быть получен расчетным
путем из двух упомянутых бюджетов. Это связано с различной методикой формирования
этих бюджетов: бюджет доходов и расходов формируется по методу "начисления",
бюджет движения денежных средств – по "кассовому" методу; кроме того существуют
статьи бюджета доходов и расходов, не связанные с движением денежных средств (амортизация
и брак, недостача), равно как и существуют статьи движения денежных средств, не
связанных с текущим оборотом капитала и инвестиционной деятельностью (кредиты и
займы).
Из приведенного в работе В.
Хруцкого описания процесса бюджетирования можно выделить следующие этапы формирования
БДДС:
1) определение необходимого уровня средств
для финансирования инвестиционных затрат;
2) определение минимального уровня ежедневного
остатка денежных средств на непредвиденные расходы;
3) определение доходной части бюджета;
4) определение расходной части бюджета;
5) формирование бюджета движения денежных
средств, контроль и корректировка.
При расчете бюджета денежных
поступлений и выплат определяющим фактором является время фактических поступлений
и платежей денежных средств, а не время исполнения хозяйственных операций.
Прогноз движения денежных
средств является одним из наиболее важных элементов финансового менеджмента. Практика
свидетельствует, что у российских предприятий система финансового менеджмента часто
отсутствует вовсе, либо ее "заменяет" бухгалтерский учет, либо развита
слабо и действует неэффективно. Одна из задач финансового менеджмента – управление
реальными деньгами в реальном режиме времени, т.е. управление денежными потоками.
Но, если для "нормально" функционирующего предприятия совокупный чистый
денежный поток "cash flow" должен стремиться
к нулю, то в ситуации с неплатежеспособным предприятием, имеющим накопленную задолженность,
должен формироваться положительный "cash flow". Данный показатель служит основной отправной точкой
для разработки планов и возможных сценариев для восстановления платежеспособности
предприятия. Таким образом, для неплатежеспособного предприятия основной целью является
максимизация положительного совокупного денежного потока. При этом максимизация
денежных средств может, а иногда и должна по закону осуществляться мерами, не приемлемыми
с позиции обычного управления. Антикризисное управление допускает любые потери (в
том числе и будущие), ценой которых можно добиться восстановления платежеспособности
предприятия сегодня. В противном случае самого будущего у предприятия может и не
быть. Данная ситуация приводит к тому, что "центр тяжести" в формировании
источников денежных средств может переместиться на распродажу имущества, а не на
основную деятельность предприятия.
Кроме планирования бюджет
выполняет другую важную функцию – контроль и анализ отклонений между фактически
достигнутыми результатами и плановыми ориентирами. Такой контроль позволяет:
·
вычленить наиболее
проблемный вид деятельности;
·
определить не справляющийся
с возложенными на него задачами центр ответственности;
·
показать, по каким
направлениям данный бюджет был нереалистичным;
·
определить новые направления
и виды деятельности, непредусмотренные при разработке бюджета.
Исследование отклонений целесообразно
начать с причин анализа отклонений прибыли от основного бюджета: в первую очередь
анализируют отклонения объемов продаж, выручки от реализации, себестоимости. Анализируя
отдельные отклонения, менеджер должен понимать, что основной задачей на данном этапе
является поиск снижения себестоимости.
В зарубежной практике для
дальнейшего анализа используют так называемые гибкие бюджеты, которые позволяют
глубже выявить причины невыполнения планов и оценить резервы. Суть гибкого бюджета
заключается в расчете затрат для любого уровня производственной деятельности. Он
позволяет определить, как изменится прибыль предприятия при изменении объемов продаж,
но при соблюдении всех нормативов, установленных в основном бюджете. В основе составления
гибких бюджетов лежат нормативы для основных видов затрат.
Наиболее важное значение имеет
разделение затрат на постоянные и переменные. Методы такого разделения достаточно
полно представлены в специальной литературе: это метод максимальной и минимальной
точки, регрессионный анализ, графический (статистический) и метод наименьших квадратов.
Управление издержками предприятия
предоставляют широкие возможности изыскания внутренних резервов. Перевод части постоянных
затрат в переменные позволяет экономить значительные средства.
Получить информацию для принятия
решений по изменению величины издержек позволяет анализ безубыточности. Иногда его
называют аналитическим подходом к изучению взаимосвязи между издержками и доходами
при различных объемах производства – он позволяет проводить так называемый анализ
чувствительности, т.е. отвечает на вопросы: что будет, если изменятся переменные
или фиксированные издержки. Ситуацию безубыточности можно описать уравнением:
PQ = vQ + F
Q = F/p-v (1.2.1)
где p – цена реализации единицы продукции;
Q – объем продаж в натуральном измерении;
F – постоянные издержки;
v – переменные издержки на единицу продукции.
Графики для анализа влияния
издержек на доходы фирмы (Приложение 5) наглядно показывают рамки, в которых имеет
смысл продолжать производство, направления снижения расходов и увеличения доходности
предприятия. Причем постоянные издержки можно рассматривать как совокупные, так
и детализированные.
Основным звеном, позволяющим
организовать эффективное управление затратами, является управленческий учет. В задачи
управленческого учета входит не только формирование информации о затратах и калькулирование
стоимости продукции, но и помощь бухгалтерским службам в выборе оптимальных методов
учета, определения базы косвенных расходов.
Трудности состоят в учете
затрат (в целях рационального управления ими). Управлять затратами означает максимизировать
отдачу от использования ресурсов, но затраты имеют ряд особенностей: затраты изменяются
(выделяют постоянные и переменные) и т.д. Быстрый рост сложности и многообразия
направлений деятельности предприятия на рынке вместе с фактом замены части прямых
издержек на труд и материалы накладными издержками поколебали позиции традиционных
методик учета издержек. В основе нового, функционально-стоимостного подхода учета
издержек, лежит применение метода ABC – наиболее результативного инструмента, позволяющего
решать задачи экономии ресурсов, оптимизации затрат, повышения производительности
бизнес-процессов, качества, а также управления рисками. Основная идея АВС-анализа
заключается в том, что на каждый продукт должна быть отнесена некоторая доля накладных
расходов пропорционально той функции, которая ее порождает.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34 |