Учебное пособие: Всеобщее управление качеством TQM

«Трилогия Джурана», получившая развитие еще в 50-х годах. актуальна и в настоящее время.

Осуществление постоянного улучшения качества всех процессов приводит к улучшению качества выходной продукции.

Два вида улучшений:

-  крупные, скачкообразные, требующие вложения больших средств, продолжительного времени, существенных изменений процессов, характерны для западного образа мысли (kairyo);

-  постоянные мелкие, эффект от которых зависит от общего числа таких улучшений, характерны для японского мышления (kaizen).

В соответствии с теорией Джурана затраты, вызываемые низким качеством, можно разделить на два вида:

- постоянные, систематические;

-  случайные, эпизодические.

Обычно большее внимание вызывает случайный брак, поскольку к постоянному браку привыкают. Обращать внимание на брак начинают после резкого скачка. Часто именно внезапный скачок брака вызывает необходимость проведения мероприятий по улучшению качества.

Гораздо большие резервы улучшения связаны с уменьшением хронического брака и переходом в новую зону контроля качества на фоне более низкого уровня хронического брака.

Управление качеством должно происходить в заранее запланированной зоне. Эта зона хронического брака планируется вместе с планированием самого процесса

Этапы непрерывного улучшения качества:

Ø  организация проекта

-  выбор проблемы

-  подбор коллектива

Ø   диагностика

-  анализ признаков

-  выработка гипотез причин возникновения

-  проверка гипотез

-  выбор основных причин

Ø   поиск решения

-  сравнительный анализ вариантов решений

-  разработка решений и системы контроля

-  внедрение решений

Ø   поддержка достигнутого (стандартизация системы)

-  проверка работы системы

-  наблюдение за системой.

Для обеспечения успешного функционирования системы управления качеством и внешний и внутренний потребители должны быть не только вовлечены в процесс, но и должны принимать непосредственное участие в непрерывном улучшении этого процесса.

Система Кайзен, требующая небольших инвестиций по сравнению с системой Кайрио, требует постоянных усилий всех участников процесса по его улучшению.

Кроме того, что успехи организации в сфере качества невозможны без лидерства и вовлеченности высшего руководства, требуется, чтобы руководство предоставило возможность и стимулировало участие в роботе по улучшению каждого сотрудника, независимо от его должности и обязанностей.

Важно устранение функциональных барьеров в служебной иерархии. Для этого необходимо устранить недоверие, непонимание, подозрительность между руководством и подчиненными.

Положительные аспекты участия в коллективной работе:

-  возникновение профессиональной гордости;

-  повышение мастерства на основе общения с другими сотрудниками;

-  появление чувства сопричастности к работе всей организации;

-  осознание влияния труда каждого на общий результат.

Для эффективного участия каждого сотрудника необходимо:

Ø  обучить всех сотрудников основам TQM;

Ø  обучить весь персонал концепциям постоянного улучшения работы;

Ø  распределить ответственность и права на все работников, являющихся владельцами процессов и подпроцессов;

Ø  реально заинтересовать всех сотрудников в результатах их труда;

Ø  обеспечить поощрение улучшения результатов работы.

Одним из примеров успешного использования опыта и знаний всех сотрудников является система предложений, в основе которой лежит стимулирование внесения предложений по усовершенствованию. Лучшие разработки и предложения награждаются премиями, медалями, участием в «Клубе хороших идей и т.д. Но основным является то, что каждый уверен, что все предложения обязательно рассматриваются управленческим аппаратом самым серьезным образом и действительно используются для улучшения.

Обязательным требованием TQM является также вовлечение всех поставщиков в работу по улучшению.( 9000-5.doc) Уменьшение числа поставщиков рассматривается как положительное явление .

Уверенность в том, что поставщики ведут постояннную работу по улучшению позволяет исключить входной контроль и тем самым снизить затраты.

Возможность каждого влиять на процесс зависит от политики руководства.

Политика рассредоточения – наделение каждого элемента организации определенными функциями, за счет передачи части полномочий руководства.

Две крайние схемы применения политики рассредоточения:

1.  Вертикальная, характерная для авторитарных компаний с сильным руководством, при которой каждое подразделение четко знает свои место в цепочке, цели, но из-за наличия функциональных барьеров нет связей между целями на разных уровнях и потребностями потребителей.

2.  Горизонтальная, с тесной связью с потребителем, но с ослабленным центральным руководством, что мешает реализации перспективных планов.

TQM требует вовлеченности в процессы, направленные на удовлетворение требований и ожиданий потребителей, всего персонала организации, что вызывает необходимость объединения этих двух схем.

Полученная схема позволяет корректировать политику организации, вырабатываемую высшим руководством, с учетом информации, поступаемой по схеме «снизу – вверх» от всех сотрудников организации.

Все важные решения должны быть основаны только на фактах.

Опыт показывает, что 20-90% всех проектов, направленных на улучшение качества продукции, терпят неудачу по причине неправильного представления о состоянии рынка.

Для избежание дополнительных затрат организации необходимо обладать достаточными знаниями о своей продукции на наиболее ранних этапах ее жизненного цикла. Необходимо выяснить, что хочет получить потребитель и какая цена его устраивает. Эти знания должны базироваться на реальных. объективных данных, а не на интуиции, опыте или личном мнении. Большинство может ошибаться, а один человек, мнение которого основана на фактах, может принять правильное решение.

Факты нельзя путать с мнениями. Все суждения должны постоянно проверяться для определения их правильности. Для определения ложности или правильности необходимы статистические данные. Но сами по себе, без необходимой обработки и анализа статистические данные не позволят сделать это.

Вопросами сбора данных, их обработки и анализа занимается математическая статистика.

В виду того, что методов математической статистики очень много и множество из них достаточно сложные, предлагается использовать только основные семь методов: контрольные карты, контрольные листки, стратификацию, диаграммы разброса, диаграммы Исикавы, диаграммы Парето, гистограммы.

Для обработки собранных данных важно правильно применять статистические методы, которые могут обеспечить надежность интерпретации данных, всеобъемлемость информации, простоту использования.

Необходимые для принятия правильного решения процессы:

Ø  подбор перечня необходимых данных

Ø  сбор фактов по выбранным направлениям

Ø  обработка данных

Ø  анализ данных

Ø  принятие решения.

Ø  Доверяйте конкретным фактам, а не абстрактным идеям

Ø  Выражайте факты в количественном виде, зависящем от применяемых конкретных процедур измерения

Ø  Учитывайте, что наблюдения часто возможны только для части целого, поэтому результаты могут содержать отклонения и погрешности.

Семь инструментов контроля качества – наиболее важная составляющая системы TQM.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11