Курсовая работа: Процесс внедрения концепции бенчмаркинга на предприятии
Принцип 2: Важность бизнес-процессов
Второй основной
принцип бенчмаркинга – важность бизнес-процессов. Для бенчмаркинга
бизнес-процессы, протекающие в организации, намного важнее, чем процесс
функционирования таких классических функциональных подразделений, как
финансовый отдел, отдел продаж и др. Любая компания есть ничто иное, как
система функционирования основных и второстепенных бизнес-процессов. Причем
любой основной бизнес-процесс связан с производством продукции или
предоставлением услуг конечному потребителю, а, следовательно, и с работой всех
или большинства функциональных подразделений компании, основная задача которых
– обслуживание бизнес-процессов, протекающих в ней. Результаты анализа
бизнес-процессов наглядно свидетельствуют о том, что ответственность за их
протекание, как правило, не закреплена за конкретным структурным подразделением
организации, что, с одной стороны, крайне негативно отражается на деятельности
последней, а, с другой, по утверждению практиков, сделать практически
невозможно. Следовательно, конечный потребитель продукции или услуг, степень
удовлетворения которого и является конечным результатом бизнес-процессов,
протекающих в организации, должен полагаться на качество и удовлетворительную
завершенность каждого этапа каждого бизнес-процесса, а также на отлаженность
коммуникационных процессов между всеми функциональными подразделениями
организации, вовлеченными в них.
Концентрация
внимания на бизнес-процессах позволяет выявить их глобальные недостатки, такие
как необоснованные задержки, недостаток оперативного контроля, и, что самое
важное, выделить те этапы процесса, по которым нет четкого закрепления
ответственности за их успешную, а другого быть не может и не должно,
реализацию. Согласно концепции бенчмаркинга, любой бизнес-процесс должен быть
промаркирован, т.е. должен иметь несколько без труда распознаваемых точек, по
которым можно, во-первых, определить, насколько успешно протекает
бизнес-процесс, а, соответственно, насколько успешно компания работает в данный
момент, и, во-вторых, спланировать внедрение изменений, способных отслеживать
будущие достижения компании в области совершенствования бизнес-процессов.
Концентрация на бизнес-процессах позволяет всесторонне проанализировать
внутреннюю работу организации как открытой системы, что чрезвычайно важно.
Принцип 3: Необходимость учета несовершенства
классической модели TQM в процессе планирования бенчмаркинговой деятельности
Классическая модель
TQM базируется на: необходимости постоянного улучшения (усовершенствования);
важности покупателя; культурных изменениях; постоянной природе улучшений;
групповой работе и важности вклада каждого.
Программа реализации
системы TQM, прежде всего, должна находиться под непосредственным контролем
высшего руководства организации, она должна быть задолго до начала ее
реализации спланирована; опробована; подкорректирована, если это необходимо, и
повторно отработана. Даже при тщательном соблюдении всех вышеперечисленных
требований нередко совершается серьезная ошибка: при оценке результатов
внедрения системы TQM за основу берется степень выполнения поставленных целей и
задач по сравнению с предыдущим результатом (до внедрения TQM). Безусловно,
данная концепция оценки не лишена логики, но она может применяться лишь на
начальных этапах внедрения системы, поскольку впоследствии возникает вполне
оправданный вопрос: достаточно ли полно менеджмент фокусируется, во-первых, на
процессах улучшения (усовершенствования) и, во-вторых, на сегодняшних проблемах
организации. По сути, принятием решения о необходимости разработки и реализации
программы внедрения системы TQM руководство организации, в некотором смысле,
признает неэффективность управления ею в прошлом.
Тогда, с одной
стороны, зачем сопоставлять результаты внедрения TQM с тем, что было до
внедрения системы? И, с другой, кто из персонала организации возьмет на себя
смелость объективно оценить: что нуждается в улучшении и насколько? Сделать это
чрезвычайно сложно.
Поэтому не вызывает
сомнения тот факт, что методика оценки результатов внедрения концепции TQM, в
основе которой лежит, во-первых, прошлое состояние основных систем организации
и, во-вторых, субъективная величина степени выполнения поставленных целей и
задач, по меньшей мере, некорректна.
Вне всякого
сомнения, руководство организации должно устанавливать приоритеты в
стратегических целях, но при этом необходимо убедиться в том, что ничто не
упускается из виду, что конкуренты не заимствуют основные идеи, что подход к
управлению организацией верен, но при этом, несмотря на соблюдение всех
перечисленных условий, у конкурентов все же есть преимущество, а значит есть
чему учиться и что перенимать.
Принцип 4: Систематическое проведение внешнего
бенчмаркинга
Как только персонал
организации поймет необходимость непрерывного, всестороннего и тщательного
изучения как основных конкурентов организации, так и лучших примеров и образцов
мировой практики, и осознает важность внутренних бизнес-процессов, необходимо
объединить эти два аспекта деятельности организации в единую систему и
систематически, скрупулезно анализировать внутренние процессы, технологии,
механизмы, сопоставляя их с внешними бенчмарками. Только систематический
сопоставительный анализ позволяет создать основу для последовательной
реализации процесса улучшения (усовершенствования).
Принцип 5: Бенчмаркинг - основа выживания
Пятый и последний
принцип бенчмаркинга гласит: без бенчмаркинга выживание организации в условиях
агрессивной внешней среды невозможно, о чем наглядно свидетельствует успешный
опыт корпорации Xerox в области внедрения бенчмаркинга. Тем не менее, для того
чтобы начать действовать, нет необходимости доводить ситуацию до критического
момента, как это было в случае с Xerox.
Предпосылки успешной реализации концепции бенчмаркинга
В качестве основных
необходимо выделить две наиболее важные предпосылки успешной реализации
концепции бенчмаркинга: одобрение руководства и убежденность в необходимости
изменений.
Одобрение
руководства необходимо для того, чтобы процесс внедрения концепции бенчмаркинга
прошел успешно. Время, затрачиваемое на внедрение концепции бенчмаркинга, во
многом зависит от специфики компании. Практика показывает, что в среднем
требуется от 2 до 18 месяцев на проведение первоначальных исследований, уровень
затрат на которые всегда крайне высок. Только после этого осуществляется
переход к процессу внедрения улучшений. Необходимо понимать, что бенчмаркинг не
приносит быстрого результата, поэтому руководству организации нужно запастись
терпением и лично осуществлять тщательное управление процессом изменений, в
противном случае, концепция бенчмаркинга обернется очередным разочарованием.
Руководство
организации несет ответственность, во-первых, за создание корпоративной
культуры, способствующей процессу внедрения улучшений, и, во-вторых, за
немедленное подавление всякого, сколь угодно малого, сопротивления
внутриорганизационным изменениям. Персонал организации с самого начала должен
быть вовлечен в процесс внедрения концепции бенчмаркинга. Безусловно, не каждый
может и должен входить в состав исследовательской группы. В данном случае важна
как можно более полная информированность сотрудников компании о сути концепции
бенчмаркинга и о происходящих процессах, поскольку каждому из них на своем
месте и предстоит внедрять изменения.
Результат внедрения
бенчмаркинга во многом зависит от тщательности подготовки к процессу реализации
технологии бенчмаркинга. Для получения максимальных результатов процесс должен
быть четко спланирован, направлен, отслежен и проработан. Попытки сделать
слишком много за слишком короткий срок, как правило, влекут за собой
информационную перегрузку персонала и путаницу в приоритетах. Для ознакомления
сотрудников организации с технологией бенчмаркинга достаточно двух или трех
областей (направлений) исследования. Впоследствии, поддержка и активное участие
в процессе бенчмаркинга высшего руководства организации послужат ускорителями
дальнейшей деятельности в данном направлении.
Планирование бенчмаркингового проекта
Практика
свидетельствует: множество бенчмаркинговых программ «провалилось» по причине
недостаточно тщательного и, что самое главное, не системного подхода к
планированию и контролю. В целях эффективной реализации концепции бенчмаркинга
необходимо заранее спланировать процесс его внедрения, а также определить
приоритетные направления будущих исследований, сфокусировав их на достижении
конкретных целей и разработав технологию их проведения.
В зависимости от
целей внедрения бенчмаркинговых проектов используются различные технологии
планирования последних. Тем не менее, какова бы ни была мотивация, в любом
случае необходим четкий план будущего проекта, содержащий подробное описание
всех этапов, среди которых непременно должны присутствовать следующие:
ü этап выбора предмета
бенчмаркирования;
ü этап проведения
внутреннего исследования;
ü этап выбора
организации, необходимой для сравнения, т.е. организации-партнера;
ü этап сбора внешней
информации;
ü этап анализа и
выявления потенциала улучшений;
ü этап внедрения
улучшений.
Профессионально разработанный
план предполагает детальную проработку необходимого обоснования, обязательным
атрибутом которого является наличие графического материала – графиков и
диаграмм, облегчающих процесс восприятия материала.
Кратко остановимся
на основных, наиболее значимых с позиции процесса планирования бенчмаркингового
проекта, этапах плана.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11 |