Курсовая работа: Процесс адаптации как важнейший элемент системы управления персоналом предприятия
Вновь принятым
работникам: выпускникам высших, средних специальных учебных заведений;
работникам, не имеющим достаточного опыта работы по специальности (менее 1
года), руководителем подразделения назначается наставник из числа персонала
структурного подразделения. Права и обязанности наставника определяются
положением о наставничестве (Приложение 4).
Для оценки эффективность
процесса принятия персонала один раз в квартал рассчитывается критерий К1 по формуле:
(2.1)
Где Кг – количество
человек, отработавших больше 1 года;
Счп – среднесписочная
численность персонала;
К закр – процент
закрепляемости персонала.
Процесс является результативным,
если процент
закрепляемости персонала не ниже 70 %; эффективным, если процент закрепляемости
персонала составляет 90 %.
Заключение
Трудовая
адаптация персонала – это взаимное приспособление работника и организации,
основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в
новых для него профессиональных, психофизиологических,
социально-психологических, организационно-административных, экономических,
санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.
Процедуры адаптации персонала
призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика
показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли
это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как
правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей,
основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке
работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная
процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию
большего количества проблем, возникающих в начале работы.
Кроме того, способы включения новых
сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий
потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную
культуру организации.
Для руководителя же информация о
том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников,
может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и
внутренней интеграции.
Проведенное
исследование показало, что в ГЦ ЗЧ процесс адаптации работников можно разделить на четыре
этапа. На первом этапе проводится оценка уровня подготовленности новичка,
которая является основой для разработки программы адаптации. Второй этап – этап
ориентации, то есть практического ознакомления нового работника с обязанностями
и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Третий
этап – эта действенной адаптации, на котором новичку предоставляется
возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и
апробируя полученные знания. Четвертый этап характеризуется постепенным
преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной
работе.
Важным источником пополнения
руководящих и инженерно-технических кадров ГЦ ЗЧ ОАО "АВТОВАЗ"
являются молодые специалисты с высшим образованием. В связи с этим разработан
сценарий адаптации и стандарт адаптации данной категории работников.
Для управления адаптацией
вновь принятых работников также разработан стандарт предприятия по адаптации. Процедура
адаптации работников направлена: на обеспечение более быстрого вхождения в
должность нового работника; на уменьшение количества возможных ошибок, связанных
с включением в работу; на снижение дискомфорта первых дней работы; на
объективную оценку уровня квалификации и потенциала работника. Предусматривается,
что продолжительность адаптационного периода – 3 месяца, по времени совпадает
со сроком испытания, если таковой при заключении трудового договора соглашением
сторон устанавливается работнику. Вновь принятым работникам: выпускникам
высших, средних специальных учебных заведений; работникам, не имеющим
достаточного опыта работы по специальности (менее 1 года), руководителем
подразделения назначается наставник из числа персонала структурного
подразделения. Для оценки эффективность процесса принятия персонала предложено один
раз в квартал рассчитывать процент закрепляемости персонала. При этом процесс
является результативным, если процент закрепляемости персонала не ниже 70 %;
эффективным, если процент закрепляемости персонала составляет 90 %.
Список использованной литературы
1.
Анурова
Н.И. Формирование стратегического ресурса компании. // Справочник по управлению
персоналом. – 2007. - № 1. – С. 14-19.
2.
Гармаш А.А.,
Захаров В.М. Организационный и кадровый аудит. – М.: Экзамен, 2009.
3.
Генкин
Б.М.Экономика и социология труда.- М.: Норма, 2007.
4.
Дуракова И.Б.
Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – М.:
Центр, 2009.
5.
Дятлов В.А.,
Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г. Управление персоналом. – М.: Академия, 2007.
6.
Егоршин
А.П.Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2008.
7.
Израильская Т.В. Как управлять персоналом – пособие для руководителей//
Справочник по управлению персоналом. – 2009. - № 3. – С. 45-47.
8.
Кибанов А.Я.
Основы управления персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2007.
9.
Кибанов А.Я.,
Мамед-заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда. – М.:
Экзамен, 2008.
10.
Кибанов А.Я.,
Федорова Н.В. Управление персоналом. – М.: Финстатинформ, 2009.
11.
Кибанов А.Я.,
Ивановская Л.В. Стратегическое управление персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2007.
12.
Кравченко К.А.
Поиск и отбор персонала: История и современность.// Управление персоналом. –
2008 - №12 –С. 39-42.
13.
Ларионова
Ю.Г. Кадровый резерв: переход количества в качество. // Справочник по
управлению персоналом. – 2009. - № 1. – С. 35-38.
14.
Магура М.И.
Основные принципы построения системы отбора кадров. // Управление персоналом. –
2007 - №11. –С. 30-35.
15.
Одегов Ю.Г.,
Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.:
Экзамен, 2008.
16.
Одегов Ю.Г.,
Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. – М.: Экзамен, 2009.
17. Поляков В. Оценка
персонала// Кадровый вестник. – 2007. - № 2. – С.
18.
Правин В.В.,
Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия.- М.: Дело, 2008.
19.
Скопылатов И.А.,
Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб: Справочное издательство Смольного
университета, 2009.
20.
Управление
персоналом организации/ Под ред. А.Я.Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2007.
Приложение 1
Вопросник для анализа
адаптации персонала в организации
В приведенном ниже
коротком вопроснике Вам предоставлена возможность провести оценку подхода к
ориентации сотрудников, который имеет место в организации. Вы сразу увидите
сильные и слабые стороны адаптации. Каждый раздел вопросника предполагает
подсчет суммы очков по разделу, а затем подведение общего итога. При ответах на
вопросы используйте следующую шкалу:
4- если утверждение,
сформулированное в вопроснике присутствует в организации при проведении
программ ориентации постоянно;
3- если утверждение,
сформулированное в вопроснике присутствует в организации в большинстве случаев
для большинства работников при проведении программ ориентации;
2- если утверждение
сформулированное в вопроснике иногда используется в организации для некоторых
работников при проведении программ ориентации;
1- если утверждение
сформулированное в вопроснике не используется в организации или оно Вам
неизвестно;
0- если администрация
организации (должностные лица, которые отвечают на заданный вопрос) полностью
не согласны с данным утверждением вопросника или при проведении программ
ориентации следует другой, прямо противоположной линии.
Раздел 1: Планирование
1.Процедура ориентации
разработана и внедрена при участии высшего руководства, линейных руководителей
среднего звена и службы управления персоналом.
2.Преимущества ориентации
(сокращение текучести кадров, увеличение производительности труда) известны в
организации и ясно доведены до сведения коллектива и вновь принимаемых
работников.
3.Ориентация сотрудника и
его введение в должность специализирована по уровням иерархии и видам
работников. Более подробно она проработана для наиболее часто нанимаемых
сотрудников.
4.Потребности, сомнения и
страхи вновь принимаемых работников известны тем, кто проводит ориентацию и
введение в должность.
Раздел 2: Содержание
5.Цели ориентации имеют
показатели, которые можно оценить количественно или качественно и
концентрируются на освоении работником специальных знаний, навыков и умений.
6.Программа ориентации и
введения в должность увязана с корпоративной культурой организации через
подробное доведение до работника миссии организации, ее видения перспективы,
целей и приоритетов.
7.По окончании ориентации
и введения в должность работникам ясно представлены политики и процедуры,
которые будут влиять на их производительность труда и качество работы.
8.Вопросы охраны труда и
техники безопасности, гарантий и компенсаций, прав работников в процессе
ориентации сбалансированы с изложением обязанностей работников.
Раздел 3: Методы
9.Ориентация и введение в
должность занимают длительный период в испытательном сроке, это продолжающийся
процесс, а не однодневное мероприятие. Информация, которая предоставляется
сотруднику, предоставляется именно тогда, когда она ему необходима для
выполнения своих должностных обязанностей.
10.Роль непосредственного
руководителя в процессе ориентации ясно описана, активна и проходит в тесном
контакте с представителем отдела кадров.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11 |